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首页医源资料库在线期刊齐鲁医学杂志2008年第23卷第3期

战略性医院绩效评价体系的构建

来源:《齐鲁医学杂志》
摘要:【摘要】目的建立公立非营利性医院绩效评价指标体系。方法结合医院的发展战略目标,利用DELPHI专家咨询法,选择20名医院理论与医院管理专家,进行两轮咨询调查,构建医院绩效评价指标体系。结果建立了基于医院发展战略的公立医院绩效考核指标体系。结论此评价指标体系具有战略管理的功能,可促使医院根据战......

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【摘要】  目的 建立公立非营利性医院绩效评价指标体系。方法 结合医院的发展战略目标,利用DELPHI专家咨询法,选择20名医院理论与医院管理专家,进行两轮咨询调查,构建医院绩效评价指标体系。结果 建立了基于医院发展战略的公立医院绩效考核指标体系。结论 此评价指标体系具有战略管理的功能,可促使医院根据战略目标不断改进绩效,促进医院综合竞争力的提高。

【关键词】  战略 医院 绩效 评价指标体系

  THE CONSTRUCTION OF EVALUATION SYSTEM OF PUBLIC HOSPITALS

  WANG GUOAN, WEI RENMIN, TIAN LIQI

  Qingdao University Medical College, Qingdao 266003, China

  [ABSTRACT] Objective To construct a system for assessment of achievement of nonprofit public hospitals. Methods In combination with development strategy, 20 hospital administrators were invited to conduct a consultation and investigation so as to construct a system for evaluation of hospitals. Results The system was established. Conclusion This evaluation system is of strategic function in promoting hospitals to improve their performance and integral competitive strength.

    [KEY WORDS] Strategy; Hospital; Achievement;  Evaluation indicator system

    随着改革开放的不断深化, 我国的医疗卫生体制发生了很大的变化,医疗卫生机构的所有制结构从单一公有制变为多种所有制并存,不同医疗卫生服务机构之间的关系从分工协作走向全面竞争。面对医疗服务市场竞争的压力和病人过高的期望, 如何建立医院核心竞争力,采取更积极有效的竞争战略已是当务之急。而能否顺利实现医院的竞争战略, 决策者是否掌握正确而及时的医院绩效评价信息是其中的关键。但我国尚未形成系统的公立医院绩效评价体系[1],传统的绩效评价体系已经不能适应医院发展的需要, 因此如何有效地评价医院的绩效, 形成与绩效相联系的分配体系、组织管理体制, 据此培养医院的核心竞争力和长期的竞争优势,建立有效的激励与约束机制,从而促进医院正确执行我国卫生工作方针,满足社会公众的医疗服务需求具有重要的意义。本文结合医院的特征, 以平衡计分卡模型为基础,对基于医院发展战略的公立医院绩效评价体系进行了研究与设计。

  1  资料来源

    采用典型研究方法,以具有代表性的青岛市某大型、综合型医院为典型研究对象,该医院是一所集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合医院, 资产总额达19.6亿元,年收入近8亿,实际开放床位超过2 000张,年门诊量近132万人次。在分析和总结已经应用于本医院管理的绩效评价体系的基础上,进行新的绩效评价体系的研究和设计,并应用到实践中。

  2  研究方法

  2.1  方法选择

    首先通过对文献和已经应用于本医院的绩效评价体系的分析,借助平衡计分卡模型的4个纬度指标(财务维度指标,顾客维度指标,内部流程维度指标,学习与成长维度指标),来构建基于医院发展战略的绩效评价系统模型。选取20名医院理论与医院管理专家,利用DELPHI专家咨询法[2]进行两轮咨询调查从而确定指标体系,并利用层次分析法确定指标权重值。

  2.2  建立绩效评价系统指标体系的方法

    将关键要素、目标管理以及平衡计分卡模型进行整合,采用德菲尔法来选取指标并利用层次分析法确定指标权重系数,最终构建战略性绩效评价系统指标体系。医院在开展绩效评价时,其核心任务是在这一框架上建立适用于医院战略目标的评价指标体系,从而把长期战略与短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

  3  建立战略性绩效评价模型及考核指标体系

  3.1  战略性绩效评价模型的建立

    借鉴迈克尔波特的“以产业结构分析为基础的竞争战略观,以资源、技术、服务、知识为基础的竞争优势观以及以病人让渡价值为基础的价值创新观”三种战略思维模式,提出绩效评价理论模式。同时结合利益相关者理论[3]、权变理论、人本管理理论,提出建立基于医院发展战略的医院绩效评价理论模型。通过关键要素、目标管理与平衡计分卡的模型整合,构建面向病人、关注病人让渡价值以及实现医院经济及社会效益最大化的绩效评价系统模型。

  3.2  按照平衡计分卡原理建立与医院战略相关的绩效评价指标体系

  3.2.1  收集已有的相关指标体系作参考 

  在认真学习有关理论基础上,借鉴国内外相关研究的部分成果,深刻理解医院绩效评价的内涵,然后对其进行分析研究,作为参考。

  3.2.2  确定一级指标 

  根据绩效评价的目的要求以及平衡计分卡的原理,首先确定一级指标的名称和数量,即确定几个主要目标。遵循建立评价指标体系的原则,依据医院绩效评价指标的内涵及对医院绩效方面反映的要求来确定,同时还需兼顾评估实施过程中可能遇到的实际问题。

  3.2.3  对指标进行定性分析  
  根据经验和评估条件对所列指标进行取舍,看所列指标能否反映医院绩效的评价方面,是否符合上述建立评估指标体系的原则。对于不符合要求的指标,修改其名称或内涵,直至初步确立评估指标体系框架。

  3.2.4  提请专家咨询确定各级指标 

  指标体系框架初步确定后,邀请与评估内容有关的各方面专家、学者进行咨询。咨询方式有多种,本研究采用特尔斐专家咨询法。将设计的咨询表以信函的方式发放给专家,让他们根据填写说明,结合医院管理理论与自身实践填写,然后回收,进行数据处理,据此修改、完善指标体系。按照以上方法,仅仅测评财务结果无法准确评估医院的整体情况,只有注重病人和市场,通过完善内部运作,提升医院整体创新、学习和发展的能力进行全方位的考核,才能提高管理水平,达到预期的财务结果。①财务指标。通过业务收入、业务支出、药品占收入比例、每床位业务收入、每医生业务收入、业务收入增长率、资产增长率、每百元固定资产业务收入8个指标实现。在这一部分关注提高经济效率、减轻病人负担的绩效。一方面,反映医院的收益能力,增加人均收入,有效控制支出,提高资产利用效果;另一方面,引导医院向医疗业务发展,有效降低药品收入在医院收入中的比例,降低出院病人的费用,从而使收入结构更加合理。②顾客(病人)指标。通过病人对服务质量、医疗技术方面的满意度、病人对硬件设施满意度、后勤保障方面的满意度、门诊病人增长率、住院病人增长率、病人投诉率、医疗赔偿率8个指标,关注提高病人信任度,降低门诊病人投诉和住院病人纠纷,努力实现零缺陷的医疗服务管理。这是驱动财务维度中收入增长和收入结构调整的战略目标。③流程指标。利用就医流程评分、病床使用率、平均住院天数、甲级病历率、护理缺陷管理、病人治愈率、诊断符合率7 个指标来关注服务效率与服务质量。这是利用客户维度中打造人性化医疗流程战略目标的驱动。在流程指标中,床位使用率、平均住院天数指标尤为重要,同时考虑就医流程,注重医疗质量、护理质量。医疗品质得到保证,医疗质量提高,医院口碑好,来院就诊病人会增加。④学习与成长指标。包括新项目开展评分、科技产出评分、职工年培训小时、职工满意度、学历及职称结构评分、院外学习和进修人次数及成效、科研成果及论文发表数、医疗信息技术平台和信息资源的建设、覆盖及利用情况8个指标。医院能否实现财务、顾客、流程层面指标,要视其学习与成长能力而定。因此,应更多关注这些未来优秀业绩促成因素的指标。

  3.2.5  医院平衡计分卡指标权重的确定 

  在选择考核指标时,根据平衡计分卡的4个维度,采用专家评价法对所确定的31个指标分别按重要性进行评价,得出重要性评分,然后采用统计学方法和层次分析法,得到每个指标的权重值。

  4  讨论与建议

  4.1  战略性绩效评价体系建立的讨论

  4.1.1  绩效评价与医院战略目标相结合[4,5] 

  凡是能够把战略融入评价系统的组织都能够更好地执行战略,因为他们能正确地在组织内传达目标。这种传达使管理者和员工能够把重心放在关键的驱动因素方面,使医院的各项行动有利于其战略的实现。按照平衡记分卡,医院绩效评价被纳入医院战略的全过程,它是建立在医院战略目标框架之下的评价体系,在我们的评价体系中,绩效评价已经远远地超越了单纯的劳动产出和劳动效果的评价,而更多地关注反映利益相关者的要求,因此较多引入了社会效益指标和人才发展等无形资产的评价指标,使得整个评价体系更有积极意义。

  4.1.2  平衡计分卡强调平衡的理念 

  包括内外部环境的平衡,业绩驱动因素与结果的平衡,财务指标与非财务指标的平衡,短期指标与长期指标的平衡。它把远景目标转化为一套绩效考核指标,实现了对非财务性指标的强调,非常适合于医疗机构。

  4.1.3  提供先进的管理模式 

  基于战略的医院绩效考评模式为医院领导提供了先进的管理思想, 使得医院岗位设置更加清楚,岗位职责更加明确,岗位描述更加清晰,并促使医院管理向更加科学有序的方向发展。

  4.2  指标体系的进一步研究设想

    进一步明确各评价指标的内涵,减少部分相关性较强的指标,增加可量化指标,增强绩效评价与医院文化匹配性。公立医院绩效评价指标体系的构建是一个动态过程,与国家相关卫生政策息息相关,指标体系应与国际、国内卫生发展状况相一致。

  4.3  我国医院绩效评价相关建议

    加强医院绩效管理制度建设,使医院绩效评价得到稳固的制度保证。将绩效评价体系同薪酬管理体系相结合[6],薪酬是一个强有力的杠杆,它可以从深层次上影响管理者和员工的行为,进而影响员工的积极性。当绩效评价体系同薪酬管理体系相挂钩,个人对战略目标的贡献与个人薪酬有效衔接时,显然可以强化战略的协调一致以及责任的归属,对于促使医院实施有效管理,实现战略目标及社会价值有着重要意义。

【参考文献】
    [1]张华宇. 建立医院绩效评估指标体系及其方法学研究进展[J]. 中国医院管理, 2004,24(3):5052.

  [2]蔡志明,刘颜,王琦,等. 应用多种统计方学法建立医院绩效评估指标体系[J]. 中国医院, 2004,7(7):4754.

  [3]颜志刚. 业绩三棱镜:一种以利益相关者为中心的业绩评价体系[J]. 企业经济, 2004(5):3233.

  [4]马璐,黎志成. 企业绩效评价系统的创新与内涵[J]. 武汉理工大学学报, 2004,26(4):99103.

  [5]张慧,杨松凯,王琛,等. 基于AHP的医师工作能力评价指标体系设计[J]. 齐鲁医学杂志, 2008,23(2):178179.

  [6]肖飞远,李红. 医院发展过程中人才资源的管理[J]. 齐鲁医学杂志, 2005,20(6):551552.


作者单位:青岛大学医学院,山东 青岛 266021

作者: 王国安
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