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1 明确定位医院财务控制系统目标
现代医院财务控制系统需要确立明确的整体目标，以此统筹和组织实施该系统，使其得以有效运行 ［3］ 。医院财务控制系统的整体目标是在全面预算管理的基础上，以现金流量为纽带、信息流为依据，制定以系统论、控制论、信息论为指导的科学决策，贯彻适时控制、适度控制、重点控制和弹性控制思想，对财务活动及与财务有关的经营活动实行全过程的动态监控，以全面防范、控制和规避财务风险和经营风险，优化医院财务资源配置，确保财务管理目标乃至医院整体经营战略目标的实现，提高医院的社会效益和经济效益。
2 合理设置医院财务部门机构与岗位
医院财务控制系统的运行是建立在流畅而完善的组织机构基础上的，只有将不同层次财务职责、职权进行分配、执行与监控，才能保证财务系统的有效运行，实现财务管理目标。医院要贯彻《医院财务制度》，实行“统一领导，集中核算”的财务管理体制，有条件的医院应建立总会计师制度，医院财务活动在主管院长或总会计师领导下，由财务部门统一管理，要健全内部财务管理制度与岗位，包括正院长、总会计师对会计工作的领导职责，财务部门及其负责人，财务主管职责权限，财务部门与其它职能部门的关系，财务核算范围与形式，使用财务人员的利害关系回避等，并加强经济核算，提高资金使用效益 ［5］医院在设置组织机构和进行部门划分时，要根据自身经济业务特点，严格遵循以事务分管为核心的相互牵制和授权批准原则，分离不相容职务，建立科学规范的决策、执行、监督制衡机制，引入竞争机制，使不同部门和岗位之间权责分明、相互制衡以减少财务制度疏漏，防止、纠正差错舞弊行为，确保资产安全完整。
3 建立重大财务事项审批制度
重大财务事项审批制度是根据“例外管理”原则，对医院经营活动有重大影响的经济业务和事项所必须履行的报告和审批制度，它是对日常财务活动处理方式的有益补充，以确保医院资金安全有效使用。
3.1 确定重大财务事项范围及标准 确定范围，即确定该事项是预算内还是预算外事项。对一定金额内预算内事项可不确认为重大事项，按照一般财务事项处理流程处理，而所有预算外事项应确认为重大财务事项。
3.2 确定重大财务事项金额标准 可根据医院规模、资金状况和国内外惯例加以合理确定。确定重大财务事项处理权限，即按组织控制要求和权责利相结合原则进行分工，授予各级管理人员相应审批权限，各科室和个人未经合法授权，不得行使审批权，严根本法越权审批。
3.3 确定重大财务事项处理程序 即根据其范围、标准及处理权限，设计相应处理程序，如超过10万元开支由正院长签字审批，万元开支由主管院长签字，并经科室负责人、财务处长或科长同意，经手人签字后才可付款。
4 实施全面预算管理制度
医院所有开支均应纳入预算管理，根据事业发展计划和任务编制年度财务收支计划，包括收入预算和支出预算。医院全面预算管理制度是以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评的控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。它不仅可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险，又可通过全过程的控制循环充分调动员工的积极性、创造性和责任感，将财务控制由他律机制变为一种人性化的自律机制。
4.1 预算编制 它既要符合医院整体目标要求，能优化整合现有卫生资源，取得竞争优势，确保医院可持续发展，也要顾及各科室和员工实际能力，通过细分预算指标，分解落实到科室和个人，使其得以完成目标。在编制预算时，可用零基预算方法，根据年度计划，通过分级授权，遵循自上而下、自下而上、左右沟通、全面协调原则和以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点原则，逐级编制上报，同级部门间预算冲突时，应在上级部门主持下沟通，并由上级预算管理组织平衡。预算制定力求数据准确，具有可操作性。
4.2 预算执行 预算执行标准，即要掌握预算编制的度，实行弹性预算，使预算具有一定柔性，在确定各层次、环节预算执行组织责任目标和奖惩标准时，要确定一个原则性的目标框架，指明要达到的基本责任和应遵循的基本要求。但也要考虑医院内外环境的实际变化，及时调整预算，以防固守已严重脱离实际的预算目标，而造成较大机会损失。预算执行是预算管理的核心，以预算刚性为基本条件。这里可利用绝对数与相对数相结合，以绝对数反映预算的刚 性，以相对数及弹性区间来反映预算的柔性，以应对各种风险和不可抗力，提高预算的适用性。对确实超出预算的开支要提出书面报告，经院长办公会议研究决定。预算的严格执行可大大节约经费开支，降低医院运行成本。
4.3 预算控制 它能对医院经济活动的发生和执行进行控制，其目标是建立一套行之有效的激励和约束机制，实现由上而下的逐层监督和自我表现的监督，使各层次预算组织直至每个员工都自觉进行自我和相互监督，将其利益与医院长远发展密切联系，达到人本管理境界。
4.4 预算考核评价 即事后考核评价和分析反馈预算执行结果，以及时发现和纠正预算管理中出现的问题和差异。它不仅是当期预算的终点。而当期差异产生的原因和相应责任归属、奖惩情况如何，将对下期预算执行产生较大影响。因此要合理评价当期业绩，查找根源，纠正偏差，公开奖惩。
5 健全内部审计制度
内部审计不仅要独立、客观、全面、公正审查医院各项经济业务，了解、监督、测试、评估医院内部财力控制系统是否健全有效，确定有关经济资料的真实性、正确性，业务活动的合理性和效益性，评价医院财务目标是否达到，而且要及时向管理层揭示、反馈医院当前经营管理工作中的主要风险、薄弱环节与制度缺陷，并提出相应改进建议，以便进一步完善财务控制系统，改善医院经营管理水平，提高综合效益。财务控制系统融于医院财务活动各方面和全过程，关系到财务工作的成败，上述各项财务控制制度绝不是孤立存在的，而是相互作用和影响的有机整体。因此，在实践中医院不能仅强调某一方面，忽视其它方面，而应在财务控制目标统筹下加以综合设计，通过有效控制，使医院财务活动按预期方向和目标有序运行。而一套设计科学的财务控制系统，无疑能为医院财务管理目标乃至医院整体目标的实现提供卓有成效的保障和促进作用。
参考文献
1 陈洁.医院管理学，北京:人民卫生出版社，2003，5.
2 李云霞.21世纪财务管理发展的十大趋势.财会月刊，2002，2:33-34.
3 郭凤芹.医院适应改革的思考.事业财会，2002，2:18-19.
4 任苒.中国加入WTO后对医疗卫生领域的影响.中国卫生事业管理，2000，10:6-7.
5 苏恒明.谈新时期大中型医院财力管理.中国卫生经济，2002，12:54-56.
作者单位:443711湖北省兴山县医疗中心