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首页资料库在线期刊中华现代医院管理杂志2004年第2卷第10期

SARS防治的整体观前瞻性与微观定量管理

来源:中华现代医院管理杂志
摘要:突如其来的SARS曾一度打乱了我们正常的工作、学习和生活的秩序,并猛烈地冲击和震撼着医界与社会。对于意外突发事件的应对,关键应对未知事件整体概况,有所想象、了解、预测。局部社区,微观经济的医院实体,做好本职,坚守阵地,巩固防线,稳定社会,不只体现白医的英勇,更应展现白医的睿智,管理的水准,现代的风貌,......

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  突如其来的SARS曾一度打乱了我们正常的工作、学习和生活的秩序,并猛烈地冲击和震撼着医界与社会。对于意外突发事件的应对,关键应对未知事件整体概况,有所想象、了解、预测。预想未来可能的发展方向,并制定相应的应对措施和计划预案。定量、定性的预测、预警。局部社区,微观经济的医院实体,做好本职,坚守阵地,巩固防线,稳定社会,不只体现白医的英勇,更应展现白医的睿智,管理的水准,现代的风貌,快速的反应、有序与镇定。

  1 整体观   

  依照医院微观整体的硬件、软件数,人流(病人流、白医流)、物流(门诊流、住院流)、信息流(微观内部信息流、外部社会信息流)、社会流等全面观,做整体的预想调整设计,由大到小细致、细密化还原。

  1.1 人流(敌友流动,工作、休养,体力、心理调整治疗,医务人员的创伤心理修复更重要)病人数,总Np。依照普通综合性医院原有的硬件条件,按照SARS的特殊要求,改造和重新设计发热门诊和SARS隔离病房的布局与分布(污染区,半污染区,清洁区-生活区)。发热门诊设置在相对独立方便与医院主系统隔离的小桃花源式区域空间。如北医三院等,原发热门诊干脆就设在通风最好的室外及外围的辅楼区(隔离病房)。

  我们定点医院SARS病房(A区:污染区)将原有8个床位的大间病房n 大 个,改造成2人、或3、4人间的SARS病房;原来n 中 个4人间的病房改成2人间;单间病房n 单间,可以维持原设置的1人间。我院在兄弟单位清华紫光的大力支援下,将他们的免冲洗厕所,每个SARS病房安一套,方便了SARS患者,减少交叉污染,也可使楼本身的建筑主体不被破坏。我院将原来约350张床位的主住院楼区,只2天多就改造成(另1天多转运病人,收拾腾地。共4天改造期)约2n 大 +2n 中 +1n 单 =150(张床)的SARS定点医院。另外还开辟了100多张床位原病房副楼的医务人员生活区(B区-紧紧包围在污染A区外的隔离工作区;C区-清洁区,指挥部,办公区),供部分工作人员轮班休养周转用。普通门诊和住院部及发热门诊撤掉,全停。

  门诊、住院医护、医辅流:早期成为定点医院前分发热、普通(非SARS)、SARS定点床位及人流分配。设计安排好各点医生,护士,内勤,外勤人数等,医务人员×位/每个病人或一个病区/每个班次。成为定点医院后,按新要求重新调整安置。

  医生:1名/20病人/病区/班,10个病区(包括ICU),每班共1×10=10(人/班),每天6班4小时一班(60+10)=70名/天,或4班6小时一班,40+10=50名大夫/24小时/一梯队,2梯队140或100名大夫,3梯队150~210人次大夫护士:2人/20病人/病区/班,机动护士1或0.5个,(2+0.5)×10=25(名/班),80~120人/天/梯队,两梯队160~240人,三个梯队240~360人次。

  卫生员:1或2人/20病人/病区/白班,每班次共需内勤工友10或20人/天,加上外勤(内勤外勤混着干———全活)工友1020人,共3040人。他们也是抗SARS最辛苦、最勇敢、最危险、更无名分的同一战壕的英雄之一。运输<配送组———自己发明、自命名的“特勤组:特别勤快组(什么都干)”>,由医院医技、医辅人员组成:医辅各科(主管)技师,药师,统计师,收费员,在A区SARS病房楼内的接力手:接送病人、送饭、水、报、药、花、护肤品、收音机、水果到病人手里,家属交接物品的传递、爱心安慰、信心、消息、消毒、尸体……一切病人和前线医护人员需要的所有东西):1或2人/60或100病人/2或3病区/班(为医生护士帮手,),26人/班,1225人/天/梯队,内勤运输队,B区外勤:3或6人/班,C区外勤运输队。

  污染A区入、出口管理处(更衣组)。设备保障维修人员,需要进污染A区,做后备。医疗专家组、抢救组等配备。还有为前线医务人员服务的二线服务人员的配备等。依照SARS特点-内科病是主流,专家组以内科各专业专家为主,其他科室为辅。呼吸、传染、内分泌、心内、神经内、精神心理医生、急救专家更重要,糖尿病、脑血管病、心脏病+SARS———并存疾病、并发症多,激素用的多,量也大,时间长,内分泌专家也很重要。而抢救行气管切开的外科、五官科、麻醉科、急救、ICU、内科专家精诚合作。

    医生,每个班次n  d 人,每天k班,病情轻重系数、权重q,每班t小时,N  d =q  d k  d l  d n  d +Q,上岗医生数,Q是兼职管理者,必要的心理医生配备。轮班有l轮。护士,Nn=q  n k  n l  n n  n 。内勤(内环境卫生),总数Ni=k  i n  i ,卫生大队良好的组织管理,是一线的坚强后盾,强力后援,为医务人员分忧,前线专业人员不用为后勤事分心,耗体力精力。内运输(污染区)兼内部保安人员(管理躁动、行为过激的患者),N  ti  =k  ti   n  ti  ,N  to  =k  to  n  to  。外勤,N  o =k  o n  o 。给养物资保障,运输。总后勤。应急(突发事件)预备队、减员补充后备队,抢救组Δn。

  预备应急病区,床位,物资等。也有一个班次2、3名医生, 10名护士护理50位患者等多种模式。

  疫情过去后的疫前战备,可仿照火警的预防值勤程序,甚至更过分些(口罩等防护常带),减少无准备遭遇战的不必要麻痹所造成的意外损失。

  1.2 物流(输入、输出管理,路径、流程) 患者需用的物资,一线工作人员需用的物资,轮班、辅助工作人员的物资M测算。M=∑k  i m  i ,m=rn。其中r是每人的物资量。

  早期由于突然,匆忙准备不足,物资供应走过两重歧途路,有物资紧缺的危机,更有物资的过度占用浪费。各科室SARS物资应有领用消减和添补登记(医院信息网非纸记录,或手工纸记录),避免因微观信息不流通,造成重复领用,或漏领耽误使用。使需求与实用,入与出平衡,稍有10%或20%富余做应急库存,一举两用。

    预见性(总有备选方案,应急措施———应对意外事件)提前量,信息流是预见性前瞻性的重点关键元素。根据SARS前瞻性的预测,估算出备用人力、物力调控方案,调控人数Δn,机动物资数Δm。通式为N=k(n+Δn),M=k(m+Δm)。

    关键是信息流,外部、内部疫情的估计、判断,定性、定量分析等。才有相对合理科学的人力,物力(财务财政),生活设置。使整体协调,安全、有效防护,恐惧应对,心理医生(患者和医务人员)的介入。各层次依此按部就班。还可用运筹学:线性、非线性规划,建目标方程,条件方程,求解。参照可靠性工程,多预备几套方案,预防可能发生意外事件的备选方案,预防万一,总有提前量,主动想在前,走在前,减少被动。使后勤变成“前勤(吴剑平书记新词)”。

    医院微观抗SARS工作是“小系统工程”,可以科学的运筹,现代化的管理。大家各组团结一致,协同作战,艺术管理,创造性的组织,剿灭SARS。

  作者单位:100016清华大学酒仙桥医院(编辑子 萱)

作者: 邓 宇 韩 杰 黄兆富 2005-9-29
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