点击显示 收起
【摘要】 业务流程再造是对业务流程做出根本性的彻底重建，旨在改进质量和服务，创造更高的顾客价值。本文以我院门诊辅助检查业务流程再造为实例，探讨业务流程再造在医院管理中的实际应用。
关键词 辅助检查 业务流程再造 实践
1 概述业务流程再造
（Business Process Reengineering，BPR）是20世纪90年代在美国等发达国家兴起的一场管理变革运动。其实质就是以适应顾客和社会的需求为中心目标，组织对业务、经营的过程进行根本性的重新设计和再造，以促进国际效益最大化，达到提高市场竞争能力和提升组织综合效益的目的。既可适用于整个组织的改造，也可应用于单独一个流程的优化。业务流程再造在国内外企业管理中已被广泛采用，并取得显著效益 ［1］ 。
随着我国社会经济的发展和医药卫生体制改革的深入，医疗服务正逐渐向市场化演变，医院的服务理念也从”以医疗为中心”转向”以顾客为中心”。在长期计划经济时代中形成的医疗服务模式亟待变革。因此，医院通过借鉴业务流程再造的理念和方法，对门诊、急诊顾客辅助检查的业务流程进行了调整，探索建立起符合医院经营规律、适应顾客需求的业务流程，创建具有人性化服务特征的医疗服务链 ［2］ 。
2 医院辅助检查BPR的原则
2.1 医院辅助检查BPR，就是医院借助现代化信息技术，以门诊、急诊顾客获得辅助检查的流程重新设计为核心，突破医院传统的功能布局和职能分工的束缚，通过辨识、分解、评估、整合业务过程中的各个环节，按照医院门急诊顾客的需求，改造业务管理模式，重组辅助检查的业务流程。
2.2 医院辅助检查BPR的基本要点
（1）以顾客管理为导向。BPR出发点和归宿都是为了满足顾客的需求，因此，医院辅助检查BPR就必须锁定其对辅助检查的需求特征，分析造成顾客不满意的服务缺陷，把握门急诊顾客对辅助检查的需求脉动，对业务流程进行重新设计和彻底更新。
（2）以系统管理为中心。医院辅助检查业务流程的再造必须遵循系统论的原理，首先，将该业务流程作为一个子系统纳入医院整体服务流程的大系统中，详细地研究与门诊、急诊辅助检查业务流程再造相关的其它子系统，如医技科室布局、信息系统建设等的发展规划，以实现各配套服务的子系统之间的互动。
（3）以信息管理为手段。医院辅助检查的流程再造离不开完备的医院信息化的建设，而且已成为现代医院能否顺利推进、实现业务流程再造的前提条件。信息技术在收费、挂号等领域的运用不仅提高了传统的工作方法的效率，更重要的是随着医院内部局域网的建立而打破了传统的运作规则，为创造全新、网络化的工作模式提供了技术平台。
（4）以满意管理为基础。医院辅助检查业务流程的再造不仅以门急诊顾客的满意为导向，更要求业务流程的再造能够进一步适应卫生行政、医疗保险等外部政策环境，获得全社会的认同;特别还要使业务流程再造能够帮助医院内部的各职能部门、医技科室提升管理品质，帮助员工减少不必要的劳作，赢得全院员工的真心响应。
2.3 门诊辅助检查BPR的实施步骤 医院辅助检查BPR的实施步骤是以提出BPR理论的哈默博士的”BPR是通过抛弃现有过程并重新设计来寻求突破”这一观点为原理，根据美国BPR专家J.Teng对众多企业业务流程再造的归纳总结，设计了六项步骤。
第一步:远景设计。在4年前，医院决策层就制定了我院发展的十年规划，确立了建设国内一流综合性医院的战略目标，其中包括对现有门急诊业务流程再造的内容，并提出了优化门急诊辅助检查流程的构想，还配套制定了医院信息化发展和院区基础建设的方略。
第二步:项目启动。在4年的时间里，我院有计划地完成了辅助检查流程再造的前期配套项目建设，包括急诊改造完成、医技楼投入使用，挂号、收费、门诊医生等信息系统正式运转等。医院决策层抓住时机，成立了多个职能部门参与的项目工作组，迅速启动了医院辅助检查的流程再造。
第三步:流程诊断。通过对门急诊顾客的满意度问卷调查、与临床一线工作人员深度访谈，以及流程现场描述，分析门急诊顾客最不满意的环节，寻找出流程中瓶颈所在，为业务再造定义基准。
第四步:新流程设计。根据调查后的诊断结果，结合医院的现有资源，设计出新的流程原形及其信息化。在此基础上，与各相关业务科室和职能部门研究、探讨新流程的细节，建立适应新流程的信息系统，进一步提出机构和人力资源设置方案。
第五步:新流程实施。为了避免新流程推广进程对正常医疗业务的干扰，首先，必须注重人员培训，使员工理解流程再造的意义，掌握新流程的特点和操作技能，确保新流程一旦启动，就能发挥良好的工作效率。同时，我们采取了”先易后难、循序渐进、由点及面”的推进策略，从条件较成熟的放射检查、超声检查开始，平稳过渡到胃镜、肺功能等全部辅助检查项目。
第六步:持续改进。流程再造结束后，项目工作组定期对新流程进行回顾性对照分析，评估其是否达到预期效果，并提出持续性的改进方案，不断优化。
3 我院门诊辅助检查BPR的实践
3.1 调整辅助检查项目的院内整体布局 在医院门诊、急诊区域的规划布局时，就充分考虑到辅助检查流程的优化。针对顾客普遍反映，如急诊CT检查离诊区距离远、门诊各类辅助检查较分散等问题，将急诊与门诊布局在两个相邻、又相对独立的区域。在急诊区内，为急诊顾客就近开设了拥有化验、超声、普通放射和CT等项目的辅助检查区域。此举既减少了在急救中的转运环节，节约了抢救时间，提高了诊断速度，又减少了急诊顾客辅助检查对门诊顾客的干扰，缓解了门诊的辅助检查压力。 为了每日平均逾五千人次门诊顾客的检查需求，我院比邻门诊楼建造了拥有放射、核医学、内窥镜等绝大部分辅助检查项目的医技大楼，门诊顾客可集中地获得辅助检查的服务。同时，考虑到各项辅助检查不同的需求量，将放射、化验布局在医技楼的一、二层，使大部分顾客尽快获得服务，得到分流，还增添了MRI、CT、DSA和数台数字式摄片机等先进的设备，以缩短单项检查时间和等候检查时间。
3.2 设立一站式服务的”辅助检查预约中心” 在调查中，顾客抱怨为预约多项检查，要耗费的大量时间;同时，医技科室也抱怨每天都要设专人专门应付排队的人流。为了减少顾客的重复排队和往返奔波，我院对辅助科室独立预约的方式进行了整合，设立了集中的”辅助检查预约中心”，为顾客提供了固定的预约场所和全新的服务站点，以及检查前准备事项的指导使预约服务环节变得更便捷易行，并通过计算机系统与各个医技科室相连，可以一站式地完成各种辅助检查的预约 ［3］ 。
随着业务流程的转变，医院进一步挖掘了人力和设备资源的使用潜力。一方面，削减了各检查科室负责预约的工作岗位，择优录用了其中部分人员到”辅助检查预约中心”工作。在其上岗之前，进行了严格的全面技能培训，内容包括计算机预约系统的操作技能，各种辅助检查预约和检查前准备事项等相关知识，以及到各辅助检查科室实地观摩。周密的培训使她们胜任了原先分别由各科室人员单独完成的工作。另一方面，由于预约中心全面掌握了各科室实时的设备使用状况，因此，可以满足符合进行辅助检查条件的顾客的临时要求，及时安排他们到仍有提供服务能力的科室检查，避免了科室自行安排服务的随意性，保证了医院设备的高效使用。
3.3 实行检查申请单的标准化 在调查中发现，需要特殊检查的顾客必须经过:先到检查科室确定收费价格、再到收费处交费、最后到检查科室预约或检查三个环节。其成因是:传统上，医生只提出检查的部位和要求;收费人员只管收费;检查科室的医技人员只根据检查需要，确定收费数量。在这种机械的观点引导下，患者只得重复排队，来回奔波，浪费了宝贵的时间和精力。
然而，在当前的上海，卫生行政部门和物价管理部门，已经为医院各类辅助检查项目设定了明细的收费标准，同时，医院也完全有能力通过总结服务经验，发现同一检查项 目在不同情况下的收费一般标准。因此，我院参照物价收费标准，总结实践经验，统一设计了各医技科室的检查申请单。申请单采用菜单式，清晰地罗列了各类特殊检查项目和相对应的项目代码，如确有需要，则在某检查项目下，再列出细分的子项目。因此，在医生明确选择申请单上检查项目、部位、年龄等标准化信息后，出纳员只需输入检查项目的对应代码，就能直接完成收费，从而省略了顾客到医技科室定价的不合理环节。
3.4 建立顾客身份识别系统和辅助检查管理网络 在门急诊范围内，利用计算机网络和管理软件，建立了顾客身份识别系统。在各服务窗口，都设有计算机终端和划卡机，并与社保、挂号收费系统、辅助检查预约系统连网。门诊、急诊顾客凭借社会保障卡或医院就诊卡，就能完成挂号、付费、取药、预约等服务环节时的身份确认。这即方便了顾客就诊，也为医院业务流程的再造奠定了顾客个人信息的基础。建立了与各个医技科室相联网的”辅助检查预约系统”，预约中心的工作人员可以一目了然地查看到每个医技科室、每天、每台设备的使用情况。根据顾客的要求，为其安排满意的检查时间。预约完成时，顾客的基本信息会传输到相应的医技科室，并自动完成检查顺序的队列编排。操作人员只需在顾客结束检查时，输入信息确认即可。该系统还具有一定的弹性，医技人员除可按照常规预约完成工作外，还允许其拥有最终的决定权，即能够结合病情和治疗需要，临时加入急诊检查，体现急诊优先的原则。
3.5 完善门诊顾客的引导服务系统 为了使门急诊顾客能够快速适应新的业务流程，在新流程启动之前，根据各类辅助检查项目的布局，仔细分析了门急诊顾客从诊室到检查项目所在地的最佳路线，并在其必经之路上精心设计了导向系统，导向标志力求简明、醒目，布置的位置符合顾客的视觉习惯。同时，在院内门急诊顾客的交通枢纽处，设立导医点，配备有经验、服务好的导医疏导人流，及时解释顾客的疑问，满足顾客的需求。这有效地预防了由于流程调整而可能引发的顾客抱怨。
参考文献
1 叶向阳，夏洪胜.现代管理思潮与企业流程再造.江苏商论，2004，（1）:76-78.
2 胡正华，宁宣熙.服务链概念、模型及其应用.商业研究，2003，（1）:111-114.
3 钱燕萍.医院门诊一站式服务探索.中国医院管理，2003，23（6）:46.
作者单位:200092上海第二医科大学附属新华医院 （编辑云 青）