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民营医院是指由社会力量举办，符合医疗机构基本标准，并具备一定规模的医疗机构。近几年，我国的民营医院发展迅猛，目前已有各类民营医院1500多家，呈现出一派欣欣向荣的良好势头。民营医院的崛起打破了医疗市场公立医院全面垄断的局面，有利于促进医疗市场的有序竞争，有利于激活医疗市场，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务新体系，有利于筹集更多的医疗卫生资源更好地为人民群众服务 ［1］ ，同时，它拓展了卫生事业发展的筹资渠道，满足了群众不同层次的医疗保健需求。
民营医院筹资快捷、经营机制灵活，有其自身的发展优势;公立医院产权制度改革和“十六”大对非公经济的认同进一步给民营医院的健康发展带来了契机。然而，目前民营医院的发展仍然面临外部政策不畅、内部管理不善、竞争实力不强等种种困难和障碍。本文在分析民营医院发展障碍的基础上，给出了若干对策，希望引起政府和民营医院管理者的思考。
1 民营医院发展的障碍
1.1 政策歧视未能消除 民营医院发展给中国卫生事业带来的好处已经被多数地方卫生行政部门所认识，但是在医疗保险定点、医院等级评定、参加行业协会、人才引进、医务人员职称评审、政策信息、大型设备购置、建设用地审批、银行资金借贷等方面，政府部门对待公立和民营医疗机构仍然不能一视同仁，对民营医疗机构的发展、建设缺乏必要的支持和保护。由于医疗主管部门常常把非公经济与“谋取经济利益”等同起来，造成准入门槛过高，非公医疗机构申办执照困难，手续繁杂，致使民营医院的生存与发展受到影响与制约 ［2］。
随着城镇职工基本医疗保险在各地的普遍推行和扩面工作的展开，基本医疗保险人群成为医疗机构必争的市场，但是实行医疗机构分类管理后，一些地区不允许政策规定的非政府主办的非营利医院存在，民营医院一律划分为营利性医院，而营利性医院均不得成为医疗保险定点医院，严重限制了民营医院的病源，也就切断了许多民营医院的发展之路。
1.2 缺少配套管理政策 国家目前缺少对民营医院的配套管理政策，或者政策不完善。如虽然有了医院分类管理政策，但是文件中没有鼓励兴办营利性医院的优惠措施，使得民营医院不敢申报营利性医院;没有针对民营医院的《医疗机构管理条例》;对已经成立的民营医院缺少相应的监督机制。这导致民营医院一方面难以快速发展，另一方面却滋长了部分民营医院不合理医疗服务的歪风，进一步降低了民营医院在公众心目中的地位。
1.3 定位不准竞争力弱 民营医院定位是一个重要的战略问题，许多民营医院存在定位尴尬的情况。公立医院大多实力雄厚，有技术优势，加上民众受传统观念影响，对于较重的疾病，患者往往首先选择公立医院，这样心里踏实，更可以享受基本医疗保险待遇，如果民营医院与公立医院具有相同的定位，则很难有优势而言;高收入群体是可以给医院带来高额技术和服务收入的一个人群，目前正被外资医院、民营医院以及公立大型医院的特需服务争夺着，民营医院服务理念和环境设施比不上前者，技术实力和地位象征比不上后者，至于人才素质，民营医院也难有优势，如果民营医院定位于这一群体，前途也未必光明 ［3］ 。当然，民营医院拥有高品质服务与价格自主，对部分患者而言也有相当大的吸引力。
此外，有不少民营医院受资金影响，医疗设备陈旧落后，收费低廉，但医疗质量难以保证，致使病源稀少，处于艰难维持状态。
1.4 片面强调经济效益 形象不佳部分民营医院缺少长远策略，只顾眼前一点经济利益，不认真做大做强医院品牌，存在短视现象。少数民营医院存在不合理用药、不合理检查和过度服务，以及不正当竞争现象，有的夸大疗效，误导患者。如此种种，在民众心目中形成了民营医院“一心谋利”的印象，大大损害了民营医疗机构在社会上的形象。
1.5 全商业运营 虚假宣传卫生事业有其特殊的运行规律，但是目前相当多的民营医院在经营上完全按照商业模式运作，通过大量广告投入来吸引患者，却难以达到广告宣传所承诺的疗效，不实宣传、虚假宣传随处可见，把医院的科室专家全部包装成国内一流、世界知名，极大地误导了消费者。其实，业内人士都清楚:所谓专家许多都是厂矿企业医院的退休主任，甚至有少数民营医院把全部或部分科室承包给“江湖游医”。
1.6 医疗质量有待提高 民营多数医疗质量不高，除了个别民营医院颇具规模外，绝大多数的民营医院资金投入不足，部分医院设备陈旧、设施简陋、专业人员技术水平参差不齐，导致服务项目、服务范围均受到了一定的限制。部分民营医院的管理者缺乏必备的专业理论和实践经验，缺乏科学、严格的管理制度和规范，导致制度化建设不健全，管理随意性大，也影响了医疗质量的提高。随着市场竞争的加剧和自身规模的扩大，医疗质量势必制约其进一步发展。
1.7 内部管理不善 部分民营医院内部管理体制落后，保留着家族式管理，在用人及报酬待遇方面个人说了算，随意性大，管理缺乏规范，影响职工积极性的发挥。在规模较小的时候家族化管理起到了一定的积极作用，但是随着医院规模的扩大，没有经过现代化管理专业训练的管理者难以满足医院的管理需要，限制了医院的进一步发展。部分民营医院的管理以经济效益为主轴，一切由收入说了算，定经济指标，动辄罚款，员工压力极大。部分民营在分配体制上不是根据岗位的责任、风险和业绩，而是用学历资历来决定报酬，不能充分调动工作人员的积极性。
1.8 人才资源短缺 民营医院在人才吸引、招聘、培养等环节上，都存在明显的缺陷，没有人才补给，医院难以壮大。民营医院的医务人员在职称评定、科研课题招标等方面，都与国有医院有着天壤之别，基本上没有资格参与进去，这一点导致民营医院对人才吸引力不强，也不利于高级人才的形成和进步;不少的民营医院在人才培养方面，缺乏系统性，基本不考虑医务人员培训、学术交流、进修等继续教育手段，仅仅把员工当作“赚钱机器”，也阻碍了人才的招募和现有人才的成长;出于短期经济效益考虑，部分民营医院的医生多为退休者，且大多来自中小医院，他们的知识体系已经形成，并且难以更改和提高。
2 对策
2.1 制定国家改策 国家政策鼓励引导2003年全国卫生工作会议强调:各级卫生部门对不同投资渠道、不同所有制、隶属关系的医疗机构要一视同仁，创造公平、开放、有序的竞争环境。
国家必须在政策上支持和鼓励民营医院发展。主要有:政府部门和新闻媒体应当加强对民营医院地位和作用的宣传，给民营医院“正名”，努力转变社会特别是政府部门对民营医院的偏见;在审批程序、土地开发、户籍关系、医护人员技术职称评定、银行贷款、服务价格、税收政策、社会医疗保险定点资格等方面，尽快出台可操作性措施，提供政策保障;建立民营医院分类管理的核定机制，明确界定与划分营利性与非营利性民营医院，解决配套政策和实际操作问题;给予民营医院申请医疗保险定点医院的资格和相关的税费优惠政策;除国家规定须依法专项审批许可的医用设备外，民营医院可自主确定其它设备的购置;民营医院及其职工按照国家有关规定参加当地养老、失业、医疗等社会保险;民营医院可自主确定其人员编制、工资标准及收入分配方式;民营医院在人才引进、参加学术团体、科研课题立项、专业技术职称评聘、开展社区卫生服务等方面，享有与公立医疗机构同等的待遇;建立卫生人才市场，推动卫生人才合理流动与使用，形成人才竞争环境。
发展民营医院还必须以公立医院改革为基础和支撑，没有公立医院的改革，没有卫生资源的充分流动，民营医院就难以集聚必要的生产要素，发展民营医院就成为无源之水，无本之木，难以很好地落到实处。应当适当放宽对民营医院的规模控制，鼓励通过新建、改制、收购或重组等形式，建立具有较强竞争力的大型民营医院，创造公平有序的竞争环境，发挥大型民营医院在满足多层次医疗保健需求、调整医疗服务结构和体制创新方面的作用。
2.2 规范管理 良性发展政府及卫生主管部门制定配套政策，强化监管，为民营医院营造健康发展的外环境。根据《医疗机构管理条例》、《中华人民共和国执业医师法》、《中华人民共和国护士管理办法》等法律、法规和规章，对民营医院的设置、医疗技术、医务人员实行准入制度，并依法监督规范其医疗行为;坚持“谁审批、谁监管”的原则，实行平时监管和定期校验考核相结合，对不合格的民营医院，视情节轻重，依照《医疗机构管理条例》的有关规定，给予相应处罚，以规范民营医院医疗行为;民营医院应当承担当地政府交办的预防保健、卫生支农、卫生救援等公益性服务任务，发扬人道主义精神，对无主病人、特困病人等给予力所能及的救治和帮助，政府应根据情况予以适当的补偿。
目前迫切需要制定出一套符合市场规律、适应民营医疗机构的政策法规，制定出《民营医疗机构管理办法》并推动实施。还要强化行业管理，中华医院管理学会已成立了“民营医院分会”，随着今后民营医院的不断发展，可能形成“民营医院行业协会”性质。政府在鼓励社会力量积极投资兴办民营医院的同时，更要根据卫生区域规划，重点鼓励兴 办地方紧缺、特需和特殊专科的民营医院，给予更宽松的环境和更优惠的政策。
此外，为了强化对民营医院的管理和控制，政府必须购买卫生服务，通过经济杠杆，加大控制力度。例如可以允许民营医院成为基本医疗保险定点医院，通过医疗保险管理部门管理民营医院，其它如公费医疗等也可以对民营医院开发。
2.3 品牌出效益 民营医院经营战略选择的关键是要有的放矢，发挥特色。必须充分考虑医院规模是大是小?科室是全是专?层次是高是低?例如:如果定位在高收入群体，首先要确认在医院的有效覆盖范围内是否有足够的高档住宅或商务区段，服务上要达到做精做细的要求;如果定位于中、低收入人群，则就医环境和医疗设备投人就需要适当缩减。民营医院在外资医院和公立医院夹缝中生存，且处在初创阶段，投资规模偏小，形不成规模经济效益，从长远考虑，民营医院应以资金为纽带，扩大投资，办成有规模、有水平、有特色的医院。营利性医院要立足医疗市场的竞争，必须高起点、高标准办医院，要创自己的专科特色品牌。在发展专科方面，要做到人无我有，人有我特，人特我强。民营医院应该做好战略规划，同时也要根据自身情况量力而行。大城市公立医院实力雄厚，又是外资医院必争之地，资金实力较弱的民营医院可以向小城市或者农村发展。社区卫生服务将是国家发展的重点，民营医院在追求规模效益的同时也可以在社区广泛布点，连锁经营。在大中城市发展的民营医院应该充分考虑未来的城市规划，以先行做出决策，占领制高点。
民营医院要着眼长远，打造优势品牌，才可能在市场竞争中立于不败之地。必须高起点、高标准办医院，要创自己的专科特色品牌、优质服务品牌等。
2.4 形象出效益 医院要充分发挥新闻媒体的作用，但宣传角度应该更多地放在医院形象上，让更多的患者认识自己，放心地选择这所医院就医;对于医疗上的宣传应该实事求是。民营医院要得到社会的认可，不能靠“炒作”来吸引顾客，而是要通过方便、快捷的高质量服务来开拓自己的市场。民营医院要赢得社会认可，树立良好社会形象和声誉，必须坚持经济效益与社会效益相结合。医院都属国家实施一定福利政策的社会公益事业性质，民营医院在重视经济效益的同时，更要重视社会效益，如承担相应的社会预防保健义务，根据卫生行政部门的安排和指令，开展支援农村、指导基层医疗工作，对社会上特困病人给予力所能及的帮助和防疫救灾等工作。
2.5 质量出效益 患者到医院就诊时虽然很看重环境、设施和服务等，但最重视的肯定是医疗质量的优劣。民营医院应该坚决贯彻“以病人为中心，以质量为核心”的服务模式，切实提高医疗质量和技术水平，确保医疗安全，提高在群众中的信任度。要加大科技投入，在知识经济时代，对任何一家医院，需要更多地依靠人才、技术、管理、无形资产等方面的优势，立足于引进和培养人才，走科技兴院之路，大力发展高新技术专科，开展高新诊疗技术项目，向社会提供有特色、高效优质服务，不断提高医院知名度，只有这样，才能够在竞争中立于不败之地。
2.6 管理出效益 民营医院既是医院，也是企业，必须规范管理，科学管理，通过管理创造良好效益。民营医院的管理内容就是制定一套切实可行、适合医院发展的科学的管理制度。管理人才进入医院是一大趋势，医院管理者要由医学专家转变成为管理专家，要推行现代化管理理念和信息化管理手段，这一点上民营医院比公立医院更有优势。科学管理不仅仅运用于财务管理，要渗入医院管理的方方面面，包括医疗、人事、分配、后勤等。
2.7 服务出效益 民营医院应发挥自身的特点，坚持比公立医疗机构具有更好的服务优势，要积极满足患者对高品质服务的需求，要创造条件使患者在就医过程中充分享受到“顾客就是上帝”的待遇。医院的决策层及科室负责人必须花相当的精力，在了解其客户（特别是核心客户———老患者）的基础上，提供更加多元化的产品服务来满足多元化的服务对象 ［4］ 。推行“以病人为中心”的人性化服务理念，并体现在医院的一草一木、医务人员的一言一行上。给患者以全身心的医疗和护理，不仅身体上的疾病能得到很好的治疗，还应该在生活起居、心理疏导上给予无微不至的关怀。加强医德医风建设，要采取严厉措施拒绝红包、回扣、乱开药和检查的不正之风，适当降低收费，让患者明白消费。
2.8 人才出效益 “学术战略”在民营医院发展的战略中 具有重要的位置。民营医院必须要有学术地位和一批拥有学术的专业人才，要在专科人才竞争中发挥优势。要了解人才信息，注重引进优秀的专业人才，以提高技术档次。同时要善于培养年青人才，尽量避免技术骨干流动过于频繁，要做好“引才、留才、用才、育才”四篇文章，为创特色品牌奠定组织基础 ［5］ 。强调人文管理，以人为本，要通过待遇留人、情感留人和事业留人，给医生们一个宽松的行医环境，不压硬性经济指标，不恶性竞争。建立良好的人际氛围，倡导团结友爱精神和爱院如家的奉献精神、主人翁精神，塑造积极向上的心理行为文化。
参考文献
1 包章炎，等.民营医院发展研究.卫生经济研究，2002，（7）:5-7.
2 管伟立.发展民营医院的思路和建议.中国医院，2003，（5）:50-51.
3 韩艺萍，刘超.对民营医院定位的思考.南京医科大学学报，2003，（2）:150-151.
4 朱恒鑫.加入WTO后，中国医院改革面临的问题与出路.国外医学·医院管理分册，2002，（1）:15.
5 夏锦勋，等.对温州民营医院的调查与思考.卫生经济研究，2002，（4）:19-20.
作者单位:210015江苏南京解放军第414医院医教处
（编辑一 坤）