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【摘要】 对于维修人员短缺、维修能力低下的医院进行设备维修管理历来是个难题，既要保证临床医疗设备的安全和正常使用，又要最大限度地控制费用；而随着后勤社会化的进程，很多医院的维修工作转向社会，转型后的管理是个新的课题，为此我们做了些思考，就实践中的一些问题提出笔者的思路，与同道交流探讨。
关键词 维修管理 医院 思考和建议
作为医院设备管理的重要环节，医疗设备的维修和保养工作历来是各医院设备管理的难点，尤其是对于那些维修人员短缺、维修能力相对较低的医院，要做好这项工作，不仅要求保证临床第一线医疗设备的正常使用，而且控制费用也是个关键。
随着国家后勤社会化进程，很多医院维修工作转到社会化后的公司负责，这对于医院的管理人员来讲，又提出了新的课题。如何从管理的角度来加强这项服务性很强的工作，如何真正体现管理出效益从而去控制日益增长的维修费用等，相信是每个医院设备管理人员都关心的课题，也是大家都在努力探索和实践的。上海第二医科大学附属仁济医院这方面的基础很差，所有的维修工程师只有三名，其中还有一名是仅入行年余的新手，却要承担起东、西两部，相当于两家三级甲等综合性医院的维修工作，如何在现在的人员情况下通过管理改革，除了保证临床设备的正常运转外，实现效益最大化是我们的追求。为此进行思考，提出几点建议与同道交流。
1 现状及问题
我院目前维修人员严重不足，医院分成东、西两部，在黄浦江两岸隔江相望，每部的规模均相当于一家大型三级甲等综合性医院，但维修人员严重不足，包括电子和器械两个组，总共才五名维修人员，其中还包括一名仅工作年余的新手、一名长病假。人员的不足导致应付日常维修工作困难，因此绝大多数设备不得不外送，使维修费用居高不下。
部分维修人员不愿接修，宁可外送，这也是维修费用相对较高的一个原因。修理医疗设备要承担相当的风险和责任，按现在的机制，修好是应该的，没有任何奖励；而万一修理中出了任何问题都要为此承担责任，所谓的“吃力不讨好”，因此维修人员欠缺积极性，其实质是欠缺一责、权、利分明、具有良好激励作用的机制。
发挥维修人员的积极性可以为医院节省可观的维修费用，这已经是共识。下面是一些我院的实例：我院一台监护仪损坏了，经厂商工程师鉴定需要更换主板，约1万多人民币，但通过医院工程师检测，结果只花了20～30元人民币，更换几个电容就解决了问题。又如我院心脏彩超的一个食管探头损坏，检查发现是护套的开裂，但厂商工程师拒绝维修，因为根据美国法律规定，该探头有100V高压，对人体可能有危险，作为美国公司，规定不能维修，只能更换。而换一个探头约20万人民币，结果我们工程师自行加工一个护套，才1000元人民币就解决了问题。
现在大多数外资公司厂商的维修工程师都是只负责检测故障的来源，一般不会进行针对的维修，加上电子线路集成的加剧，往往都是“换板子”的工程师，从而使维修费用直线上升；同时很多厂商维修部门的利润远超销售部门也是行业公认的现象，加上国外一些对涉及人体的医疗器械的法律规定，使维修成为一种产业，尽管不符合中国国情，但大多数医院却只能无奈接受。
目前大多数国有医院维修工程师的待遇过低，稍有经验和技术的往往被外资公司挖走，等于是在帮外资公司培养人才，而其最大的原因就是巨大的收入差距，付出和得到不成正比，仅靠兴趣爱好，没有相应的物质支持，肯定不会长久，这也是医院维修人员欠缺的原因之一。
医院的设备多样，但具体每一种设备的数量并不多，这就需要医院的维修工程师是个多面手，要对各种器械都熟悉，相对于外资厂商工程师只针对单一产品来讲，困难多了很多；医院也不可能为了几台设备就养一个相关的工程师，这也是现实中的一个矛盾。
目前对于报废的设备有两个去向，一种是出售，往往被作为废旧物资处理，并不能真正体现其残值。我院很多设备报废后交给维修组，让他们拆卸零件，作为维修的配件，有时候可以产生较好的经济效益。但因为没有建账和很好的量化管理，因此如何不使国有资产流失也是我们需要思考的问题。
2 思考和设想
2.1 认真负责把好维修管理之门 由于医疗设备的维修涉及大量的资金使用，因此管理上首先要排除人为因素的影响和干扰，包括亲情、私心、责任心乃至长官意志等，这就必须进行制度建设，只有通过完善的规章制度变“人治”为“法治”，靠制度、流程为管理，才能完全排除个人因素，为医院把好维修管理之“门”。
2.2 建立和完善科室设备的日常维修保养网络 每个科室指定设备专管人员，承担科室的设备维修保养，责任到人；同时建立全院医疗设备维修、保养档案，记忆仪器保养及维修的内容和次数，档案到机。只有这样才可能全面维护和保养好医院的医疗设备，尽可能延长医疗设备的使用寿命。
2.3 维修保养和日常考核挂钩，奖勤罚懒 如一台设备，开机率、使用率极低，则维修费用必然就少，若是闲置设备则维修费用一般为零；而同样的，一台满负荷、甚至超负荷运转的CT，尽管可能维修费用很高，但前者产生效益极低甚至于不产生效益，而后者为医院带来可观的效益，当然应该罚前者、奖后者，这就要求设备管理人员将日常设备的考核和维修费用挂钩，才可能正确评估维修费用的增长情况。
2.4 合理使用设备，降低维修费用 正常使用的设备，常规来讲应该是维修费用越低越好，这应该利用纵向比较，排除业务量增长情况的影响，只要维修费用比以前降低，就应该鼓励和奖励。
2.5 做好日常维修管理工作 首先要了解设备，清点全院的设备，根据不同医疗设备的种类、使用频率、使用环境等，由相关管理部门指导和制定三级保养维护方法和制度，并落实到每台设备和每位设备专管员，可采用定期抽查的方法，切实督促设备专管员做好设备的保养维护工作。
2.6 建立一套切实可行的维修费用监督管理机制 例如每修理100台件仪器设备，随机抽验其中的10%，检查维修的及时性、合理性和合格率，维修费用的支出是否合理；同时可通过多样的监督形式，包括但不限于用户反馈表、审计部门审计、请专业人员互检、请兄弟医院专业人士审定等。
2.7 建立仪器设备的调拨报废及残值处理的机制 对残值处理，设想建立一种残值再利用机制，统计前三年报废总值和残值回收值，从而得出残值回收率，作为评价依据，超高的残值回收就应该奖励有关人员，鼓励他们为医院增收节支的积极性；可让维修人员作为一方参与报废设备的采购，同等情况下对他们优先，尽可能为医院增加效益。
2.8 对考核发现的闲置和连续多次考核发现使用率过低的通用设备建立强制调拨机制 迫使使用科室想方设法提高设备的开机率、使用率，对接受调拨设备的科室进行奖励，毕竟该科室为医院不仅节约了新置设备的资金，而且盘活了闲置设备的使用，增加了医院的效益；而这种奖励应该来自于对被强制调拨科室的处罚。同时可以通过医院局域网、报纸、院周会等定期公布要调拨的仪器名称、型号，使医院多余和闲置的设备仪器尽量得到再利用，使资源利用最大化。
2.9 建立医院维修保养奖励机制 统计前三年的维修费用和使用情况，提出相应的考核指标(包括设备的开机率、损耗率、客户满意度、投诉率、修理及时率、相应时间等)，若能达到所规定的指标，维修费又低于设定值(例：可以是前三年平均费用的80%)，就应该给予维修管理部门和相关使用科室相应的奖励，类似于维修费用总量包干的形式。例如我院2000年全年维修费用总计为255.2万元，理论上设备每年折旧，随着设备的陈旧和不断使用，正常的维修费用应该是增长的，如果能控制在原来费用的80%，就可为医院节约超过51万元，则可将这笔节约的资金按一定比例奖励维修人员和使用科室。
这一方案的关键不仅是可为医院节约维修费用，关键是调动每个成员的积极性，都来爱护和保养设备，将全年维修费用包干到科室，少用的奖，多用的罚(当然还得参考业务量和设备使用率)；同时通过总量承包的方法，让维修中心有资金可以根据需要自行外聘维修人员，来解决维修人员不足的问题。
2.10 提供维修人员参与培训的机会 包括跟着一起装机、要求厂商培训等，毕竟科技不断进步，维修人员不断接触新的设备，必须不断学习，才可能跟上时代步伐。
3 讨论
医院的医疗设备维修牵涉大量的资金使用，也关系到医院国有资产的安全，如果不能很好地进行管理，会造成无法想像的损失。由于既往缺少良好的激励机制，同时责、权、利不明晰，加上专业人员的缺乏，很多医疗机构处于无奈的应付状态。我们为此做了些调查，也参考了一些兄弟医院的做法，提出了笔者的一些思路，旨在提高我们医院的维修管理水平。由于初次尝试，肯定存在很多欠缺之处，但我们相信，只要我们勇敢地走出这一步，在前进中不断修正，我们会有一个灿烂的明天。
(编辑 晓 青)
作者单位： 200127 上海第二医科大学附属仁济医院资产管理部