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摘要： 本文出于笔者对中国医疗体系和医疗市场的长期观察，认为民营医院作为中国医疗体系中的重要组成部分，虽然出现很多问题，但也展现出了特有的生命力，从而对民营医院经营状况做了具体的分析，试图总结出有价值的经验。通过系统的分析，笔者认为民营医院经营状况普遍不佳，生存是经营的首要问题，从医院的这一需求出发，笔者发现中国哲学中的五行思想非常适合于民营医院处理好经营中面对的种种问题和关系。在对中国哲学和医院具体经营的研究基础上，找到了二者的结合点。最后发现，很多医院的成功与失败，都可以通过五行变化的理论来解释，利用这一哲学思想指导现阶段的医院经营，可以作为提高民营医院管理水平的方法。
关键词： 民营医院；医院管理；中国式管理
中国的医疗改革已经历了20年，其中充满了期盼，也充满了失望，在不停地尝试，也在不停地等待，却始终没有等到雨后的彩虹。虽然医改20年里从没有失去过各界的关注，医改的步伐也从未停歇，但在卫生系统中暴露出的种种问题，说明中国的医改还没找到通往春天的地铁。
中国的医改之路，也可以看作是一个中国医疗事业市场化尝试的过程。早在1979年，当时的卫生部高级官员就已经意识到，计划经济模式下的医院管理，已显露出诸多弊端，但真正有意义的政策到1984年才出台，1984年8月卫生部起草了《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，其中提出了在产权、医院自主权方面的改革方向。随即1985年成为了中国医改元年。
参与这一改革的不只是政府方面，还有另外一群医改的积极参与者——他们最能感觉到医改大风的摇摆不定，并在第一时间适应着政策的变化，带领着自己医院在中国的医疗市场上顽强生存着，但却不得不面临严峻的生存挑战。
1 生存挑战
众所周知，民营医院目前的经营状况普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“国退民进”的过程中，被改造过来的医院，都是由于其不在政府新的医疗机构规划之内，属于重复建设，实力较小，给政府造成的负担较重，所以被主动放弃的。直接性的投资建院，由于需要的投资大、准备周期长，大多以中小型医院为主。
民营医院的后天发展也多灾多难。经营层面上，公立医院集中了中国最优秀的医疗资源，先进的技术、强大的品牌、高水平的专业人才，都是民营医院短期内望尘莫及的，这些直接威胁着民营医院的生存。政策面上，中国政府的医疗投入一向倾向于大城市、大医院。这也有其现实原因：首先，目前最优秀的医疗技术和人才都掌握在大医院手里。患者对大医院非常信任，绝大多数情况都选择去大医院就医。现在即使减少对大医院的投入，加大对中小医院的投入，也不能在短期内改变患者的信任感和就医习惯，中小医院的资源利用率仍然很低。调整投资比例会降低投资的短期效应。另外，即便是大量的投资走向中小医院，在现在医院间无序的竞争下，也难免医疗资源最终还是流入到大医院。因为资源在竞争的环境中是流动的，是通过市场功能配制的。
随着2005年官方对医改工作的直接否定，政策对民营医院的进入和经营的限制只可能增强，比如近期传闻或已经在实施的对广告、药品加价、医生走穴的限制和准入制度的实施，都增加了民营医院的经营难度。新的医改方案，这样的思路同样会延续。
由于种种困难、多方压力，今天的民营医院必须付出极大的艰辛和代价，坚持不懈、灵活应变，去适应并战胜严峻的挑战。由于中国哲学尤其以应变见长，所以民营医院若想将生命和梦想延续下去，可以借鉴中国的五行论。
五行即5种可用之物及其运动。《尚书·洪范》曰：“水火者，百姓之所饮食也，金木者，百姓之所兴作也，土者，万物之所滋生，是为人用［1］。”古代的哲学家将世间万物归纳为木、火、土、金、水，并抽象出其特性。这5种特性基本上涵盖了所有的事物。灵活地运用它们的特性，便可维持自我和外界的平衡。
2 火曰炎上
火代表着一种升腾、向上。而今天医疗市场的投资热就如同熊熊大火，民营医院的数量自2000年起迅速增长，虽然不免失败者，近期官方也明确表态“市场化非医改方向”，但大量资本参与，医疗业的欲望之火只生不降。
2004年，一位受雇于美国医疗投资集团的专家激动地介绍：“中国医疗市场可能出现与20世纪70年代的美国相类似的爆发式增长。”当时有统计数据提示到2005年，中国医疗产业的总市场价值将为6400亿元。
激动人心的数据，使大量的资本带着投资者的万丈雄心，纷纷流入。但与其他的行业不同的是医疗行业人力成本高、相关配套科室多、硬件投资巨大。在运营过程中，疾病的复杂性、个体的差异性，使诊疗过程难度大、变化多、风险高。其投资回报又是一个长期的过程。如果只是为了利润才进入的投资者，其理念将和正规的经营之间必然产生矛盾。
如何调节投资层面和经营层面之间的矛盾，便是一个炎上的问题，要将经营之火烧到资本层面上。医院是按投机思路还是正规的思路经营，会在经营方针上体现出来：医院需要一种长期的发展思路，应注重口碑营销、注重人才培养、注重行业地位、注重技术提高。而投机者关注回报率的前提下，则会重点考虑可量化的投资，比如广告对病源的提升效果、新仪器的购进对利润的提高等。在营销思路上，一种是推动式的营销，一种是拉动式的。就如将商品强行介绍给消费者和让消费者主动挑选商品是不一样的。于是就产生“新兴现象”，出现了一大批早期夭折的医院。这就是由于经营之火未能升腾到资本层面，反而被资本之力给灭了。
较早建立的祈福医院就能明白这一道理：背靠地产集团的祈福医院，斥资10亿元，但并没有急于在几年内获得投资的回报，而希望在10年后再考虑收益问题。祈福能这样做除了对医疗业的规律有一个清晰的认识外，还可能有以下原因：首先，祈福医院不过是集团投资计划的一部分，现在建立它的试验意义大于盈利意义，并希望在条件成熟时以祈福为基点，扩张兼并，组建医疗投资集团。经营的成就（火）最终还是为资本面提供了很好的支持。其次，利用这段时间做好技术和人才的储备，争取与公立医院建立合作关系。同时在逐利的医疗大环境中，确立与众不同的核心理念、规范化经营，独树一帜，悉心营造品牌，取得患者信任。从而，一面得到技术和人才，一面获得了较高的声誉，以灵活的机制与公立医院周旋，以技术和品牌优势与民营医院竞争。这便利用了五行中“扶木益火”的规律（民营医院的管理机制，竞争策略属性为木）。
通过组建专业的医疗投资托管公司，也是一种非常好的投资方式。大量的投资集团因为看到了医疗市场的巨大潜力，高调地进入医疗市场，但民营医院由于多方面原因经营状况普遍不佳，况且医院的投资的回报周期较长，所以他们有可能会选择将其交给医院管理公司。管理公司若能接手多家医院，便可以共享资源，加强联系，改善经营状况，甚至赶上公立医院扩张的浪潮（公立医院利用品牌向外扩张，是必然会出现的现象，现在有很多医院已经做了尝试），将其卖出，也一样可以为企业获得收益。
这一方面较成功的是香港的凤凰集团。凤凰医院集团较早地参与到了医院产权改革中来，是中国最大的民营医院产业集团之一。该集团拥有北京健宫医院、大连新世纪医院、吉林创作医院、无锡新区医院、深圳凤凰医院，并形成了先进的投资模式。
民营资本组建医疗管理投资公司之路是有其优势的：（1）通过多种方式投资建立医院，并完成整合，发挥集团优势，可以积累相当有价值的医院管理和产权改革的经验。如果将这些经验总结下来，并上升到理论水平。将有可能得到政府和业界的信任，参与到政府的产权改革的研究中去，为以后的投资提供很多便利。（2）在民营企业普遍生存艰难的情况下，利用手中的多家医院可以发挥集团优势，降低成本、提高竞争力，比如协同营销、共享病案、多院会诊、合力提供医疗服务，以及联合各院特色，扩展医疗服务价值。（3）利用手中医院数量上的叠加形成的影响力，与上游的供应商开展广泛合作，比如共同开发新的医疗项目，以减少风险，或共同促销等。（4）绕过产权问题，接受要求托管的医院，并保证原资产的增值、保值，进行专业化经营，获得经营收益。
3 金曰从革
金蕴含着肃杀、潜降的特征。民营医院建立和运营本身又是一种对传统医疗体系的变革。所以民营医院的经营方针便属金。肃杀、潜降，是说万物开始进入收敛的状态。民营医院要坚持这一思路，避免与大型公立医院直接竞争，才能获得更宽松的生活环境。
现阶段民营医院主要的生存形式是：面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院；有技术特色或服务特色的医院；面对流动人口，非医保人口的平价医院；由原公立医院改造过来，继承原有医院大量资源，并保留原经营方针的医院和由个体诊所逐渐发展而来的基层医院。其中经营状况较好的都坚持了2条或其中1条原则——特色化和基层化。二者虽互有交叉，但各有侧重。特色化是将医院的经营在服务对象上做出划分，基层化是在医疗工作的范围上做出的划分。
大医院的“国退民进”的试点已经放慢，产权问题依然是一个很敏感的问题。而通过投资建立三级医院从各方面来说都是很复杂、很困难的。另外，因为缺乏规范和引导的市场化没有弥补单一的公立医院体系所造成的弊端，反而加重了病情，民营医院卷入到公立医院的无序竞争中，成为公立医院经营模式在民营范围内的复制。由此，市场化又遭到了质疑。所以在很长一段时间内，民营医院还是以中小医院为主，做公立医院的补充才是主要方针。特色化和基层化是实力不济的民营医院的必然选择。
特色化即差别化是通过对目标人群的划分，迎合患者对医院的专业化需求。这是现阶段大多民营医院的思路。由于自身实力和政策影响，民营医院难以在同老牌公立医院的直接全面竞争中取得优势，转而打局部战争则可以集中优势资源，做重点突破。差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群。以此降低运营的成本，提高投资效果。并在经营中发挥民营医院灵活的制度，提供更个性化的服务，完善自己的特色。比如已被作为典范的英杰医院和厂桥医院都突出心脑血管专科、中老年医疗保健等，它们在竞争道路的选择上不谋而合，并都获得了成功。类似的慢性病、老年病，是大医院不想浪费医疗资源而不愿治的病。对于很多前期大量医疗资源闲置的民营医院来说是个不错的机会。
如果单一选择基层路线则很艰难走通。由于患者已经对大医院产生了很高的认同度，大量的基层医院也只有同大医院建立良好的业务关系，或者被大医院托管，才能勉强生存下来。也正因为如此，难以吸引到优秀的人才，即使是原有的骨干也极易被有紧密联系的大医院挖走，从而面临人才和品牌的双流失。
有的民营医院出于技术上的考虑，暂时将社区医疗作为重点，但不可能永远停留在这一水平上。即使有大型医疗设备的准入制度，但先进的医疗设备不能等同于高超的医疗水平。限定了设备，不等于限定了水平。民营医院完全可能建立出自己的医疗特色，做公立医院不能完成的事，形成技术优势。另一方面，暂时的进入社区，可以开发潜在客户，扩大医院影响，对医院也是有益的。但伴随社区医疗水平要求在不断地提高和大量公立的医院进入，民营医院所要做的绝不是治疗小毛小病和提供简单的医疗服务，而是要在社区中形成特色才能生存下来。
将有限的资源收敛聚焦于特色科室，将重点人群沉降到基层、社区，便是对金的特质的合理应用。
4 水曰润下
水为寒凉之物，拥有滋润、向下的特征，在静藏中悄悄发挥着作用。民营医院同样要在点滴之中、细微之处，为患者提供优质的服务，并逐渐积累起品牌，争取得到患者的信任。
一家好的医院并不是单纯地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是医院经营中来自于市场的无形回报——品牌和服务意识的逐渐形成。反映医院状况的主要指标有盈利能力、市场地位、市场占有率、投资收益率。盈利能力不过是医院最基本的能力，在盈利能力基础之上，通过特色服务建立品牌，通过品牌提高服务效果，才能争取到一定的占有率和市场地位。而投资收益率是三者的综合体现。能够用投资收益率而不仅仅从盈利能力上来思考医院的经营，才是强者的象征。
在成长成为强者的过程离不开品牌和服务，但它们不是一朝一夕，不是一劳永逸，而应该是医院每时每刻的呼吸。品牌和服务是一个系统工程的外在体现，是将医院核心理念的具体化。在医疗行业中它们的作用一样，怎么强调也不过分。
即使面对对手强大的品牌，民营医院也不用太过悲观。因为中国的医院还没有走入全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。首先，现在大型医院的品牌认同度，还只停留在行业内部，这样的品牌并不是一种大众化的品牌，只是行业内的品牌，影响力大部分还停留在患者和医生间。这样的品牌在一个封闭的系统中，患者选择少的情况下，可以发挥巨大的作用，但已不适应今天的医疗市场。新的医疗品牌要贴近生活，形象鲜明，面对更多的人群，将行业内的影响力推广到行业外，成为一个大众的品牌。其实在大众化品牌的建设上，民营医院水平明显高于公立医院。所以才会有很多患者，放弃了技术先进的公立医院，而到一些不正规的医院去治疗“疑难病症”，才会出现各种各样的“新兴医院”。
其次，作为服务业，服务和品牌是不可能分开的。但很多公立医院品牌强大、服务落后（不包括医疗技术服务）。这种落后是一种意识落后、管理落后造成的。所以要贯彻执行“以就医者为中心”的服务理念，提升服务水平，才能从根本上建立强大的医院品牌。
为什么一定要强调“以就诊者为中心”，因为要提高医院的服务水平涉及到方方面面。为患者提供的服务，是医院各个科室及全体员工提交的最终结果。确定了这样的一个核心理念意义重大：（1）可以将各科室的力量团结起来，促进并协调各科室之间的交流。（2）可以从病人角度有效地考核医生和科室。（3）可以对后勤、器械等间接服务的科室提出更明确更具体的目标，提高效率。（4）符合新的医疗模式，扩展了医院的功能，医疗服务并不只提供给进医院大门的人。
5 土曰稼穑
土为万物之母，可以承载、收纳、生化万物。这种特性犹如医院中的医疗人才，作为知识密集型产业，医生的水平直接关系整体技术水平。
民营医院技术水平低是一个普遍的先天现象。民营医院解决技术问题的根本还是落实到人才问题上来，因为人才是技术的核心。公立医院由于掌握了国内最先进的技术和顶级的专家，也因此成了优秀医疗人才的第一选择。而民营医院却因不稳定、水平低、信任度差、政策歧视等因素，很难吸引优秀的医疗人才加盟。自己培养出来的人才也可能离去。所以医院管理者要发挥土的特性，用广阔的心胸收纳、承载医疗人才的加盟。
医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑风险，风险主要集中在名誉、病源和个人学术、技术的发展上。民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。那么民营医院至少要做以下准备工作：（1）发展特色科室，以吸引具有某方面专长的人才加盟。（2）确立以医生为中心的宣传思路。（3）建立完善的科研、教学体系与大学建立广泛的教学科研关系。（4）与大医院开展广泛的技术、培训合作。
在完成这些准备后，还要制定系统的人才吸引战略：第一，重点吸引有一定影响力的医生加盟，并给予股份，置于重要的位置上，给予相应的管理权限，尤其是人力资源方面的权利，由医生招来医生，医生带活科室。第二，和基层医院、外地医院开展合作，并在合作中发掘、培养、吸收医疗人才。第三，发挥服务特色，发挥灵活的运营机制，开展个性化服务，积极适应新的医疗模式，以此吸引人才。
6 木曰曲直
树木可以沉寂一个冬天，在春暖花开时曲直向上、舒展生长。现在的民营医院也要像树木一样有耐心、有策略，避开寒冬、躲开遮挡、寻找阳光。总体来说民营医院的核心任务就是发挥自身优势从而建立灵活的管理机制和市场策略，维持各个系统的协调统一，细分市场，有效补充，扩展服务，建立特色，提高技术，形成优势。
要获得树木一样舒畅、条达的生长能力，需要民营医院利用先天禀赋以打造树木的根基，参天巨树，必有百丈之根。民营企业的根基是市场适应能力、增值服务能力、规范化管理能力、成本控制能力。
6.1 市场适应能力 民营医院之所以能够存在，根本原因是单一的医疗体系已无法满足人们多层次的医疗服务需求，市场化就是在迎合这种需求。而民营医院的机制很灵活，比公立医院更适应市场化：第一，从医人员可以有更大的权限去满足患者的个性化需求。同时可以建立有效的人才约束机制和激励机制，以调动积极性，更好地满足患者需要。第二，没有政策性的任务负担，同时医院也拥有很大的自主权，便可以以患者为导向、市场为导向的经营医院，可以迅速抓住市场机会。第三，可以多途径地进入大众生活中去，发掘患者医疗需要。
6.2 增值服务能力 患者对医院的满意度等于预期期望与实际收益的比。所以在提高医疗质量的同时，为患者提供增值服务非常重要。
没有最满意，只有更满意，是建造高质量医院应有的执著。但满意是一种主观感受，所以医院必须全方位地从医疗质量、服务、价格等方面做出努力。第一，扩展医院的功能和服务范围，不仅仅停留在医疗上，还应涵盖咨询、教育、宣传等方面。比如设立康复医生对患者进行保健指导；另外，不仅针对患者还应将亚健康的人群也作为服务对象之一。第二，重视对病人的护理，并及时总结，建立护理方面的技术优势。以护补医，在疾病的转归过程中护理和心理治疗有重要作用，可以大力培养护理人才，发展心理辅助治疗，有利于建立有服务特色的医院。第三，建立长期服务关系，包括平时保健、院中服务、院后服务的超医院服务。第四，以收治慢性病、常见病为主。服务要以医疗技术为保障，以时间作为考验，在病人获得安全有效的治疗基础上，一切服务才是有意义的。慢性病则需“三分治，七分养”，服务的价值更重要。最后，推行体验营销策略，先使患者体验到这种服务，将服务作为医院面向患者的窗口。
6.3 规范化管理能力 只有规范的东西才能长久，才能获得患者的认可。由于医院不规范的经营现象非常普遍，造成医疗质量下降，患者信任度降低，最终还是要由医院付出代价。所以才会出现一个又一个的禁令，但禁令主要还是针对不规范的医院。
医疗是一个特殊的行业，在医疗服务销售的过程中，医生有着巨大的权力。如果就从医生的职业道德和医院的监督来约束医生行为是很难的。原因在于医生在诊疗过程中拥有很大的灵活性。要解决就要在医生管理体系上下手。扩大医生的责任：将股份分给骨干，使其不仅考虑短期利益，更会在意医院的长期利益。缩小医生的权利：除了可以扩大医院的标准化治疗程序和推进细致的信息化管理外，还可以缩小医生自主决断的权利范围。
6.4 成本控制能力 当医院由提高消费型转变为节约成本型的医院，才说明医院的经营有质的进步。因为：（1）只有技术娴熟、病人较多、资源利用率高的医院的医疗成本才低于行业平均水平。（2）以成本为中心才会增加医院的投入产出比，将自己的投资投到最恰当的地方，这需要对医疗产业全面准确地了解。（3）不会产生诱导过度消费来维持医院的高利润，这样很可能失去一位永久顾客，付出巨大成本。而要去考虑顾客的总体的长期的价值，不单做一笔生意。（4）规范化的企业成本自然低，而规范化的诊疗过程，也使医生的个人作用，自主权限减到最低。医院的医疗水平不会因某个医生的去留产生较大起伏。（5）成本控制需要严格的考核制度，在成本考核时同样能考核医生的行为，避免治疗过程中医生有不规范的行为。（6）最大的成本便是时间，节约了时间，便提高了医疗质量，提高了门诊量的规模。
7 总结
“行者，若在天则五气流行，在地则世所行用也”［1］。五行的变化反映了事物之间微妙而复杂的变化，由于其严谨、实用而被广泛地应用在兵法、中医等领域之中。在中国复杂的医疗环境下，以往任何被证实过的经验都是没有意义的。在苦苦寻找生存方式的民营医院院长们，是否应该从汗牛充栋的管理学中解放出来，从中国的古代哲学中求解生存的命题。
参考文献
1 曾仕强.中国式管理.北京：北京社会科学出版社，2005:7-10,30-35.
（北京电力医院科教科，北京 100073）