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【摘要】 目前我国大部分医院的员工绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员以“德、能、勤、绩”为主要内容的评价制度，评估方法不够科学，无法适应医院的特色。本文将常用于企业的关键业绩指标法引入医院员工的绩效评价中，谋求建立一种科学、合理的绩效评价制度，在对关键业绩指标法进行简单介绍的基础上，详细介绍了医院关键业绩指标的建立，对医院员工绩效评价制度的建立有现实的指导意义。
【关键词】 关键业绩指标法 员工绩效评价 指标
医院员工绩效评价是医院对员工的政治思想品德、医德医风、业务知识能力、专业技术水平、工作态度和工作实绩所进行的阶段性的评价，也称为工作评价。员工绩效评价是为了调动和激发广大员工的工作积极性、创造性，提高工作效率，同时为奖惩、培训、晋升、聘任、调整职务、兑现工资福利等提供依据。但是，目前我国大部分医院并没有建立起一套科学、有效、可量化的员工绩效评价方法。
1 医院员工绩效评价现状
我国的非营利性医院目前仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效评价仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度评价制度。医院里不论什么岗位、什么层次的人员，都在使用统一的评价标准，即德、能、勤、绩，所评价的内容非常笼统，难以反映不同岗位不同人员的工作业绩，造成员工的薪酬、职称评定、晋级等个人发展与绩效评价的结果严重脱钩，出现了评价的“两层皮”现象，即员工的薪酬主要依据其岗位工资和级别工资，奖金分配主要依据该员工所在科室的经济效益，职称评定和晋级主要依据其晋级考试的成绩、业务水平和工作年限等。因此，每年年底以德、能、勤、绩为主要内容的评价，变成了一种形式，只有在评选优秀员工的时候，才会有其用武之地［1］。
德、能、勤、绩等一系列简单的考核指标，无法适应医院员工知识结构复杂、水平不等、专业多、科室多、层面多等特色，评估方法不够科学，实际运用的认可度低。
世界银行经济学家曾指出:公立医院出现的效率低下、患者不满、资源浪费、人才流失等问题往往由公立医院的特性所引发，其特点是不能根据医院的绩效进行赏罚，缺乏改变医院行为的有效措施，结果造成了医院缺乏改善员工绩效的动力和手段的制度环境［2］。卫生部2005年3月制订的《医院管理评价指南（试行）》中明确列示了医院绩效评价的内容［3］，反映出医院管理界对这一问题的重视。
2 关键业绩指标简介
为了解决上述问题，本文将常用于企业的关键业绩指标法引入医院员工的绩效评价中，以谋求解决医院员工绩效评价目的不明确、绩效评价指标量化不合理、绩效评价结果与薪酬及医务人员职称评定相脱节等问题。
关键业绩指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。它是将医院宏观战略目标层层分解产生的具有可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针［4］。其目的是建立一种机制，将医院战略转化为内部活动，以保障医院战略目标的实现。评价体系不仅是一种激励约束手段，更是一种战略实施手段。
关键业绩指标是开展绩效管理的基础。在编制关键业绩指标的基础上，制订岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的循环。
关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对医院战略目标的分解，并随着医院战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
关键业绩指标是上下级沟通的基础。通过制订关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使员工清晰地了解医院最关键的经营活动，从而集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，能够有力推动医院战略的执行。
3 医院关键业绩指标体系的建立
制定关键业绩指标是一项十分重要的基础性工作，关系到医院管理的方方面面，需要医院领导及各个部门的积极配合、参与。在制订关键业绩指标的过程中，人力资源部门起着组织、协调、培训等作用。
制订关键业绩指标需经过如下几个步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认［4］。
3.1 罗列指标 绩效指标可分为如下几种：医院战略目标分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标。
3.1.1 医院战略目标分解得到的指标 目标可以层层嵌套，总目标中有次一级的目标，次一级的目标中还有更次一级的目标［5］。关键业绩指标也有一定的层次，可以分为医院级关键业绩指标、科室级关键业绩指标、具体的岗位关键业绩指标。
首先应当明确整个医院的战略目标，并在高层会议上找出体现医院战略目标的关键业绩指标，再通过关键业绩指标将医院的战略目标分解到各科室。接下来，各科室主任需要依据医院级关键业绩指标和分配到的科室目标建立科室级关键业绩指标。然后，各科室主任和该科室的员工一起再将科室关键业绩指标进一步细分，分解为更详细的各职位的业绩衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工评价的要素和依据。
医院战略目标分解得到的指标主要为业务量指标，如门诊量、收治住院病人量等，以及教学、科研指标，主要用于临床科室医生的绩效考核。
依据重要的管理原理“二八原则”，即20%的骨干人员创造80%的价值，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的［6］，医院战略目标分解得到的指标即是20%的关键行为。
3.1.2 工作中的常规指标 根据各部门、科室的工作性质，将医院对部门、科室的常规考核指标分解到相应岗位上，如临床医技科室的医疗质量指标、护理质量指标、服务质量指标，职能部门的工作效率、工作质量、服务态度指标等。
3.1.3 短期重点指标 短期重点指标主要是为了实现医院年度目标，或为了完成各种临时性的任务等而设定的指标，如门诊量增长率、出院病人增长率、床位使用率、床位周转率等。
3.1.4 集体指标 为了实现科室的目标，科室成员有责任齐心协力，将考核科室及科主任的一些指标由科室成员共同分担，如科室业务收入、收支结余等指标。
3.1.5 流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如临床科室对检验科所出具检验报告的质量的满意度，检验科对临床科室开具的化验单、所采集的标本的规范性的满意度等。
3.1.6 防范性指标 为杜绝医疗事故，防范重大安全隐患等影响医疗工作正常开展的问题发生，医院采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如医疗事故、重大医疗纠纷、医德医风、患者投诉率等指标。
以上从六个方面罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按效率效益、质量服务、人员管理、内部管理四个方面分类排列，以增强其条理性。
3.2 筛选指标 一般情况下罗列出来的指标数量较多，需要对这些指标进行筛选，选出最关键的指标。在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。再按以下原则进行第二次筛选：选择对经济效益影响大、指标可控性强、计算不过于复杂的指标，指标数量控制在5～10个。如果有些指标很重要，必须列出,但可测性、可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标。经过两次筛选，得到各个岗位的关键业绩指标。
3.3 设置权重 权重是一个相对的概念。某个指标的权重是该指标相对于其他指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。
指标权重是医院的指挥棒，体现着医院的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。
设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，具体分为六步：首先，确定分类权重。一般来说，效率效益、质量服务类指标权重应大一些，人员管理、内部管理权重应小一些，否决（扣分）类指标不设权重。第二步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取赋分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时分数为0分，较小时为1分，一般时为2分，较大时为3分，很大时为4分。第三步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时分数为0分，较差时为1分，一般时为2分，较好时为3分，很好时为4分。第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时分数为0分，较差时为1分，一般时为2分，较好时为3分，很好时为4分。第五步，根据上述步骤所得分数计算出各指标综合得分。第六步，对各指标综合得分进行调整，确定各指标分值。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。经过以上六个步骤，得到关键业绩指标权重。
3.4 修改确认 筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。首先，将所有指标按部门、科室及岗位制成列表,横向比较，确保各部门、科室及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重。检查指标、权重是否与原则相悖，检查上级领导指标是否已分解到相应岗位，检查指标之间是否重复、交叉、冲突，检查指标的完整性及指标之间的相关性。第二步，人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标，明确指标计算方法及数据来源，对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。第三步，与各级负责人讨论指标，确保其清楚知道下级员工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，并对定性指标评估标准进行确定。第四步，审核指标是否支持各部门、各科室的工作，确认指标涵盖了部门、科室的工作，并有利于其推动每位员工积极工作。
4 启用关键业绩指标
以关键业绩指标为基础，确定每位员工的业绩目标，并与每位员工签订业绩合同，以业绩合同作为员工业绩考核的依据，通过业绩考核实现医院的人力资源管理和控制。
5 应当注意的问题
确立关键业绩指标应把握以下要点:第一，以全局的观念来思考问题，把个人和部门、科室的目标与医院的整体战略目标联系起来。第二，指标应当相对稳定，如果业务流程没有大的变动，关键业绩指标的项目也不应有大的变动。第三，指标应当可测、可控，目标应当可以实现。第四，关键业绩指标应当简单明了，容易被执行者接受和理解。第五，对关键业绩指标要进行规范定义［7］。
【参考文献】
1 王霞.KPI在非营利性医院员工绩效评价中的应用.http://202.194.11.48.
2 郑大喜.构建和谐医患关系的制度伦理视角.http://info.med.hc360.com.
3 中华人民共和国卫生部.医院管理评价指南（试行）.卫医发［2005］104号.
4 马三生，王莉.基于关键业绩指标的绩效管理研究.集团经济研究，2006；1：168.
5 潘马琳.关键业绩指标（KPI）在现代企业管理中的重要作用.企业活力，2006；7：92-93.
6 王晓京.关键业绩指标法在医院管理中的理论与实践.中华医院管理杂志，2006；22（6）：421-422.
7 张静.企业绩效评估的有利工具-关键业绩指标法.铁道物资管理科学，2004；5:33-34.
作者单位：（山东大学第二医院，山东济南 250033）