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首页医源资料库在线期刊中华现代医院管理杂志2008年第6卷第2期

领导与管理在医院改革中的关系

来源:《中华现代医院管理杂志》
摘要:【摘要】目前医院一般不区分领导与管理、领导者与管理者的状况,其实领导与管理应是不同的概念。领导的职能应是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标。掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动医院改革进程。管理的职能是:制订医院的各项规章制度以及执行程序,组织相关部门落实各项职责,明确部门之间的......

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【摘要】  目前医院一般不区分领导与管理、领导者与管理者的状况,其实领导与管理应是不同的概念。领导的职能应是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工的工作热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动医院改革进程。管理的职能是:制订医院的各项规章制度以及执行程序,组织相关部门落实各项职责,明确部门之间的相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现与解决问题,使整体朝着高效地完成既定目标的方向前进。

【关键词】  领导;管理;医院管理


    在医院的改革与发展过程中,领导与管理一般不明确区分,本文对领导与管理的概念现状及其定位进行了分析,论述如下。

    1  领导与管理应是不同的概念

    1.1  领导与管理的概念混淆  《兵临城下》(Enemy at The Gate)是一部以二战时期为背景,苏联红军与德军在斯大林格勒展开的那场殊死的保卫战的战争故事影片。片中描述的是一个苏联神枪手与一个德国神枪手之间的较量,最后苏联的神枪手获得了胜利。姑且不论故事是否属实,但电影中有一幕片段启示出领导行为与管理行为的真谛。影片中的片段是这样的:当时德军势头凶猛,而苏军却节节败退,苏军元帅在震怒之下,问他手下的军官要怎么才能守住,其中一个军官战战兢兢地建议说:“要加强宪兵队伍,对所有背叛、逃跑的军官与士兵杀无赦,以此加强纪律。”但他的建议不被元帅认可。正在大家都在提心吊胆之际,有一个年轻军官说道:“给他们(士兵)希望,给他们勇气,激励他们对祖国的爱,让他们相信最终会胜利,所以我们要树立一位英雄来激励他们。”他的建议得到了认可,并获得了成功[1]。 从他们的建议本质上来讲,第一种是要加强管理,着重于计划与控制;而第二种是要加强领导,着重于建议远景与激励,这两种建议突显了领导行为与管理行为的不同。以往我们常常把领导行为和管理行为混为一谈,但却忽略了这两种行为在功用和形式上都是有差异的,如不加以区分,经常会出现这样的现象:在需要加强领导时,却加强管理;在需要加强管理时,却加强领导,最终不能解决企业的问题。所以我们要先了解医院领导行为与管理行为的不同,然后通过对周围环境的监测,从而实施有效的领导或管理行为。

    领导、管理或领导者、管理者在实践中一般都被混同起来,很多时候都可替换使用,特别是领导者与管理者两个概念,基本上就被等同了。要给领导与管理、领导者与管理者下一个确切的定义恐怕很不容易,将领导与管理截然分开也确实很困难,也是徒劳的,两者之间有太多的内在联系。而且以前的医院在刚建立时一般规模较小,院长既是领导者,又是管理者,这在人们的思维中也已经成为一种习惯。比较普遍的理解是领导者行使管理权力,人们往往把只要有一定职务的管理者统称为领导。

    1.2  领导与管理的主要功能不同  哈佛商学院的终身教授,世界著名的领导与变革的大师约翰·科特博士,通过对一千多位世界知名企业的高层管理人员的访谈,找出了领导和管理的区别,并总结出一套能让企业变革成功的规律与步骤。他在领导与变革这一领域上的贡献非凡,因此被美国《商业周刊》(《Business Weeks》)评为“20世纪对世界经济最有影响的五十位大师”之一。 在他的著作《变革的力量》(《A Force for Change》)这本书中是这样区分领导行为与管理行为的[2],见图1。

    图1  《变革的力量》中对领导行为与管理行为的区分

    项目   管理   领导

    制订议程   计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排,调拨必需资源实现计划   确定经营方向——确立将来,通常是遥远的将来的远期目标,并为实现远期目标制订进行变革的战略

    发展完成计划所需的人力网络   企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构,配备人员,赋予他们完成计划的职责和权利,制定政策和程序对人们进行引导,并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况   联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众,争取有关人员的合作,并形成影响力,使相信远景目标和战略的人们形成联盟,并得到他们的支持

    执行计划   控制、解决问题——相当详细地监督计划的完成情况,如发现偏差点,则制订计划、组织人员解决问题   激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到满足最基本的要求,激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍

    结果   在一定程度上实现预期计划,维持秩序,并具有能持续满足财金保管者的主要期望的潜力(如对顾客而言总是要求准时;而股东们则要求实现预算)   引起变革,通常是剧烈变革,并形成非常积极的变革潜力(例如生产出顾客需要的新产品,寻求新的劳资关系协调办法,增强企业的竞争力等)

    领导行为和管理行为各自的主要功能不同,前者能带来有用变革,后者则是为了维持秩序,使事情高效运转。管理与有效领导行为相结合,能创造出更为有序的变革过程。有效的领导和高效管理相结合,将有助于产生必要的变革,同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作;而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。

    1.3  领导与管理的关系  美国南加州大学的本尼斯也表示:管理者只是把事情做好;而领导者则认为凡是对的事情就要去做。更精确地说,管理是“怎么去做”的问题,而领导则是“做什么”以及“为什么做”的问题;管理关系到制度、控制、过程、政策以及结构,领导则是远眺地平线,而不是只看眼前的底线。美国哈佛学者科特的看法则是:管理是把错综复杂的事务秩序化,并且找出一种惯性;而领导面对的则是变化无常的情势,不管是否能把事情理出一个顺序,都要从中寻求目标和方向,使人能更适应变局。

    领导设定方向和目标,管理督促人们往既定的目标前进;领导更关注的是人,是激发人的工作动力,管理更关注的是组织与制度,使工作有序地进行;领导更关注创新,管理更关注对创新事物的实施;领导更关注对结果的预见,管理更关注走向结果的过程;领导是制订战略,管理是为实现战略目标而采取的战术。假如将领导与管理用等式的求证来做个比喻,即:有正确的领导没有完善的管理是前提正确而运算过程错误,有完善的管理没有正确的领导是前提错误而运算过程正确,只有同时具备正确的领导和完善的管理才是前提和演算过程都正确,才能得到圆满的求证。领导与管理尽管都是可以学习的,但领导才能更接近于一门艺术,艺术的生命力在于个性,故成熟的领导最终会有突出的个性;而管理更接近于一门科学,科学讲究真理的唯一性,因此,成熟的管理之间最终会有更多的共性。就领导者与管理者而言:前者需要更多的激情与想象,后者需要更多的理性与分析;前者需要更多的果断,后者需要更多的耐心;前者需要更多的鼓动与声势,后者需要更多的组织与效率;前者需要更多地面向未来,后者需要更多地面向现实;前者需要更多地关注管理者的任用与培育,后者需要更多地关注职工的选择与培训。

    2  目前医院中领导与管理的现状

    随着极力倡导的医院领导干部要“四化”,无论是院级领导还是中层干部,专业化程度已经相当高。大部分院级领导是医学专业毕业的且具有高级职称,主要是从资深专业人员中选拔出来的,在学术上具有一定的权威性和影响力,是一支“医学专家型”的队伍。中层干部同样也是医学专家或者是本科室的业务技术骨干。

    医院领导干部的专业化比起以前不懂业务的“万金油干部”是一大进步,但发展到现在,一些缺陷也渐渐显现出来。目前,绝大多数院级领导和中层干部都没有接受过正规的管理学培训,选择管理干部也没有管理培训的要求,在走上管理岗位之前同样没有对他们进行医院管理的系统培训。因此,大多数领导干部业务能力比较强,而管理能力相对薄弱,有些甚至缺少最基本的管理理念,特别是院长对领导与管理的概念模糊,将领导与管理混同起来。而且,作为医学专家的院级领导,很多都不愿意放弃自己的临床工作,他们将领导工作理解为兼职和短期任务,指望在任期满后回到临床岗位上,基于这一原因,他们都保持其临床的业务工作,在任期内仍然从事大量的临床工作,如专家门诊、查房、手术等,这使得其投入到领导工作中的时间和精力相对减少,这不利于建立整体、系统的管理思路。此外,专家型领导在确定医院发展方向时,特别是在确定诸如重点学科建设的时候,往往会偏爱自己所从事的专业,这与不愿放弃专业工作是相联系的,这对医院的发展方向产生了一定的影响。中层干部(特别是业务科室负责人)一般都是本科室的业务技术权威,或者是业务骨干,更是将大部分时间用于具体业务工作,也没有多少精力(更多的是没有习惯)用于管理工作,而大多数干部职工也愿意接受这一现实。

    造成医院领导者与管理者目前的这种状况,与整个社会环境对领导与管理因素的重要性认识尚且不足有很大关系,也与缺少专业管理人才有关,同时也是缺少形成领导层与管理层的新机制所造成的。

    3  医院领导与管理定位

    领导者与管理者对医院工作的重要性应该是不容置疑的,构建合理的领导与管理模式是保证医院有效运行与发展的基础。

    3.1  领导的定位  医院领导的职能,应是明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工的工作热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,从而推动改革的进程。管理的职能是制订医院的各项规章制度以及执行程序,组织有关部门落实各项职责,明确部门之间的相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现与解决问题,使整体朝着高效地完成既定目标的方向前进。

    医院实行院长负责制符合医院发展的实际情况,本身具有相当的科学性,院长作为医院的领导人(也应该是医院唯一的领导人),全面行使医院的领导职能,部分行使管理职能(比如院长助理、职能科室负责人的选用应该由院长负责)。院长应该是一个好的管理者,应认识和了解领导和管理之间的关系,懂管理但不能将精力主要用于管理,要敢于放权,也必须放权;若认为医院的什么事情都应该自己知道,都应该由自己来决策,则会造成真正的管理者无所适从,最终造成管理混乱。人们普遍存在的一个缺陷是认为自己的想法就是正确的或者认为自己的想法就是别人的想法,因而总有将自己的想法强加给别人的欲望,这是领导者应该避免的。领导者不应该过多关注细节,而是从整体上去进行把握,从大的方面去分配权力与职责,在落实职责的同时赋予相应的权力,切忌随意变更职责与权力。

    3.2  管理的定位  职能科室负责人是医院的主要管理者,职能科室的管理职责由院长界定,负责出台相应的管理制度,报院长或专业委员会审批,并负责已有的相关规章制度在各科室的落实,掌握相关信息,处理相应的日常管理事务。业务科室负责人是医院的基层管理者,负责科室的行政与业务管理,应把主要精力投入到管理工作中,如要解决疑难技术问题也是作为业务权威或技术骨干的角色而不是科主任的角色。重大问题 (应有明确界定)的处理由相关部门拟订方案提交相应的委员会讨论通过后由院长审核签发。对院长的管理,应该由任命机构负责,同样要有明确的权力与职责。要形成有效的监督机制,但不是行政干预,同时应该有严格的任期制度、罢免制度、辞职制度等[3]。

    综上所述,就医院而言,目前管理人才短缺,领导人才更短缺,当然比两者还要短缺的是让真正具有领导才能的人走上领导岗位的机制。因而建立选择优秀医院领导人的机制最为重要,但这已超出了医院本身的问题,属题外话。作为医院院长,发现、培训医院的管理人才将是一项十分重要的工作。

【参考文献】
  1 [美]J.D.PI NCUS,J N De BONIS(著),廖月娟(译).身在高层-世界上最卓越的领导者.北京:时事出版社,1998:104.

2 裴丽昆.医院管理干部培训需求与建议.中华医院管理杂志,2001;3:167.

3 关亮.面对人事制度改革的思考.中国卫生事业管理,2001;8(5):6.


作者单位:北京大学商学网2004秋企业管理研究班,北京 100000(贵阳市商业银行,贵州贵阳 550001)

作者: 徐学惠 2008-6-13
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