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【摘要】 科学、合理地制定薪酬体系能最大限度地发挥薪酬激励作用，充分挖掘人才潜质，提升医院的整体效能和核心竞争力。薪酬管理在现代医院管理中具有重要的意义，本文对薪酬管理的目标、薪酬设计原则及注意事项进行阐述与探讨。
【关键词】 医院 薪酬体系 设计与探讨
医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的公益性事业，决定着公立医院要承担公益性社会责任。目前财政投入明显不足，医院既要保证公益性又得面对医疗市场的激烈竞争、医疗成本上升压力，这对医院管理者的经营能力提出更高要求。在激烈的市场竞争中，公立医院要保持竞争优势和主导地位，必须提高医院核心竞争力，而人力资源又是竞争力的源泉。如何科学合理地制定薪酬体系，最大限度地发挥薪酬激励作用，充分挖掘人才潜质，提升医院的整体效能和核心竞争力，已越来越成为医院管理者关注和研究的焦点。
1 薪酬理念
狭义的薪酬是指个人获得以工资、奖金以及实物形式支付的劳动回报，广义的薪酬包括经济薪酬和非经济薪酬。经济性薪酬包括工资、津贴、奖金、福利等；非经济薪酬主要包括职业安全、自我发展、晋升机会等职业性奖励和表扬、肯定以及社会影响力等社会性奖励。
随着人们物质生活水平的提高，价值观念的转变，而非经济性报酬的作用越来越明显，因此在医院薪酬设计中要从整体薪酬理念出发，结合运用各种薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利薪酬和非经济薪酬等来达到激励作用。
医院的薪酬体系主要包括：工资、津贴、奖金、福利、其他经济报酬、激励体系。
2 薪酬管理的目标
薪酬体系的设计首先要明确薪酬管理的目标，即通过薪酬策略调整所达到的目的。
2.1 全员的战略导向 薪酬不仅仅是医院支付劳动者的一种生产成本，还是员工工作能力和个人价值的一种体现，更是医院通过对员工利益的调整来引导、激励员工行为，将医院经营战略、价值观念融入员工意识，促进医院整体效能提升的一种激励工具。
2.2 吸引和稳定优秀人才 由于薪酬因素导致医院人才流失的现象屡见不鲜，随着人才市场的完善、人们价值观念的转变以及其他医疗机构的政策吸引，人才的流动必然加快。合理、有效的薪酬设计是医院培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才的关键。
3 薪酬设计的原则
薪酬体系的设计要以医院的经营战略、分配政策、价值导向为基点，各医院的分配趋势、倾向、价值依据各不相同，但薪酬设计的基本原则如下。
3.1 合法 严格遵守国家、地方相关法律法规，以完成医院的社会公益性目标为前提。
3.2 公平 公平不等同于平均，基于公平原则的薪酬体系才能有效地发挥竞争、激励作用［1］。主要包括过程公平和结果公平。（1）过程公平是指医院薪酬设计、执行过程的规范、公正和公开。（2）中国古语云：“不患寡，患不均”。单一的高薪并不能有效地激励员工，只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励，结果公平尤显重要。结果公平包括三个层面：①自我公平：是指自身付出要与所得匹配；②外部公平：是指自己在组织内薪酬水平与组织外相当，所以薪酬水平不仅要体现员工的劳动价值，更要结合市场劳动力水平做到在行业内有较强的竞争力；③内部公平：坚持效率优先，兼顾公平，将按劳分配和按生产要素分配相结合，按贡献大小进行分配。注重岗位技能、工作业绩、风险承担、管理责任等要素，遵循技术、责任、风险与利益相统一的原则，充分体现多劳多得，优劳优酬。
3.3 有效 薪酬体系要能正确表达医院需要员工做什么和如何做的信息，薪酬体系设计要坚持以素质定薪、以岗位定薪、以业绩定薪，使员工薪酬与自身素质提升、岗位技能培养以及高质量的绩效表现呈正相关［2］。充分发挥薪酬制度驱动和鞭策作用，做到奖勤罚懒，激励先进，鞭策后进，营造能者上，优者酬的激励氛围。
4 薪酬设计中应该注意的事项
4.1 薪酬水平 薪酬水平设定要考虑医院的经营状况、负担能力等内在因素，更要考虑现行工资政策、区域行业工资水平等外在因素，做到外部竞争，内部公平。
4.2 薪酬差异 医院的价值观念调控着薪酬分配的趋势、走向、倾斜度，各医院的价值观念并不相同，但应坚持劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则。
4.3 医院发展的阶段性 不同的发展阶段具有不同的发展目标、经营战略，需要有不同的薪酬策略来适应和支持其战略，激励重点也有所侧重。
4.4 薪酬结构 随着全面薪酬概念的引入，薪酬元素呈现多元化，但总体可分为固定性薪酬和非固定性薪酬。两者比例要适中，固定性薪酬比例过大起不到应有的激励作用，非固定性薪酬比例过大员工的稳定感和归属感较弱。
4.5 医院内部组织结构可划分医、技、护、政、勤等五大群体，同一群体又有不同的岗位分工 薪酬分配原则向临床一线倾斜，向关键岗位、技术岗位、风险岗位倾斜，向优秀技术、管理人才倾斜，协调好不同群之间、同一群体不同岗位之间的矛盾，注重团队协作能力。
4.6 即使医院综合实力较强，同样会存在科室发展的不均衡性 对医院的优势、重点、有发展潜力的科室薪酬分配要有所倾向，对关键岗位人才、优秀技术、管理人才要充分利用经济薪酬和非经济薪酬从多角度满足员工需要。
4.7 医院是协作性较强的单位，要突出科室整体绩效的薪酬引导与个人绩效的提升 将注意力从个人转向团队，更为关心团队的整体绩效提升，激励员工与科室共同发展。
4.8 绩效体系是薪酬管理的基础 绩效体系如果没有解决好，则薪酬设计的合理性与公平性必然会受到挑战，以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高，与绩效紧密关联的薪酬制度，才能使薪酬真正起到战略引导作用。
5 结合我院薪酬管理进行探讨
我院是县级公立医院，服务人群以30万农民为主，承担着农村公共医疗卫生服务的重任，一方面国家财政投入不足加之地方财政的窘迫现状，就笔者所在医院每年财政补偿性收入不足人力成本的2%；另一方面人才市场的完善，人力资源流动必然加快，同时存在高知人才向高级别医院流动的倾向，基层医院在人才吸引方面处于明显劣势。处在夹层中的县级公立医院要生存、要发展对医院管理者的管理能力提出考验，薪酬管理的价值不言而喻。
我院薪酬体系设计以医院长期发展战略和目标为指引，以“兴医为民，公益利众”的价值观念为基点，注重技术质量提升和服务品质改善，以综合绩效考核为依据，注重素质、强化岗位、突出业绩，向临床一线倾斜，向关键岗位、技术岗位、风险岗位倾斜，向优秀技术、管理人才倾斜，做到大类相一致，个体有差异，合理打开员工之间的分配差距。
从薪酬结构层面来阐述我院薪酬体系：（1）以基本工资为底，与国家现在工资政策相一致，注重资历、工龄、职称等。（2）以岗位技能工资为辅，主要体现员工所聘岗位的职责和技能要求。岗位技能工资的设定需要做好医院内部岗位分析、岗位价值评定等基础工作划分不同的岗位，根据岗位价值制定不同岗位薪资额度，按岗取酬。建立完善的岗位竞骋制度以岗定人，实现能者上，庸者下的竞争体系。岗位技能工资实行薪级制度，同一岗位设有不同薪级差别，注重员工岗位技能持续提高和培养。前两项一般为固定性薪酬包括工资和津贴体现员工技能和岗位价值。但单一的岗位技能工资存在问题较多，如同技能的人做出的工作业绩不同，还会出现有技能而无产出的现象，所以在前两项的基础上引入绩效工资。（3）以绩效工资为主。绩效工资也就是奖金是浮动性薪酬，是医院激励作用的关键，也是薪酬管理的重点和难点。每个医院的奖金分配模型各不相同，我院绩效工资是基于科室绩效与员工绩效两个层面的业绩工资，由院科两级核算实现。绩效工资分配服从薪酬分配的整体倾向、趋势，从群体来看向临床一线科室倾斜，从岗位来看向关键、风险、责任大岗位倾斜，从个体来看向高知识、高技能的、高绩效的人才倾斜。科室绩效工资：由院方在成本核算的基础上确定科室收益，按一定比例系数计提作为绩效工资的预发金额。比例系数设计要依据科室发展水平、风险大小、学科发展、职业安全等因素结合历史数据测算。为明确我院公益性的社会责任，规避科室或员工过分注重科室收益而忽略质量的短期行为，我院实行医疗质量、服务品质、工作效率、劳动纪律、职业道德等全面的科室绩效考核来对业绩工资进行矫正，矫正后发放科室。员工绩效工资：由科室管理者按医院制定分配政策结合员工的工作效率、责任大小、风险承担、劳动强度等绩效考核后发放。（4）其他补充奖励与弹性福利体系：如技术创新奖、优秀管理奖等。（5）突出“人本管理”，致力于建立舒适的工作环境、提供在职培训和学习的机会、进行员工职业生涯规划与指导，广阔的成长空间等。
6 小结
医院薪酬设计要以医院长期发展战略和目标为指引，摈弃只顾眼前利益的短期行为；根据医院自身特点建立符合医院发展和运行规律的薪酬体系，切忌照搬现套。薪酬设计仅是医院薪酬管理的开始，而薪酬管理是动态、持续、系统地并与绩效考核、成本核算等医院管理体系紧密结合，总是随着内因、外因的变化适时修正和调整。因此，如何建立科学、合理、有效的薪酬体系，并使薪酬激励产生持续的效果，需要我们管理者不断的探索与总结。
【参考文献】
1 周旭峰构建公平、合理医院激励制度的研究.现代医院，2006；8（6）:122-123.
2 易利华，杨红.试论基于医院绩效的薪酬管理之价值.中华医院管理杂志，2006；6（22）:364-365.
作者单位：南皮县人民医院，河北南皮，061500