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【摘要】 目的 建立客观、简介的绩效优化体系，实现医院、科室与个人绩效的紧密融合。 方法 应用“平衡记分卡法”从四个角度关注组织的绩效。结果 持续地培养和发展员工、激励员工，依据医院发展需要调整人员配置。结论 全面提升医院管理和核心竞争力。
【关键词】 绩效管理;医院管理;应用
在现代医院管理中，绩效管理已趋成为一种发展模式[1]。医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果是持续地培养和发展员工、激励员工，依据医院发展需要调整人员配置，从而提升医院的核心竞争力。
1 医院绩效管理模式
1.1 医院绩效管理模式组成 我院是一所综合性的二级甲等医院，医院的绩效管理由以下几个部分组成：(1)确定绩效管理模式;(2)确定绩效指标及标准;(3)实施绩效考核;(4)绩效考核反馈;(5)改进绩效及过程。
1.2 医院成立绩效管理项目小组 院长亲自负责。医院实行院长负责制，作为医院管理的主要决策人，院长亲自组织规划医院绩效管理工作，将绩效管理与医院长期发展战略目标紧密结合。搭建医院绩效管理组织架构，确立人事科、医务科、护理部、党委办公室、院长办公室、财务科等职能部门为助手，以科主任与护士长为一级考核主体，对全院职工进行“德、能、勤、绩”多方面的岗位绩效考核。见图1。
图1 医院绩效管理组织架构图
1.3 确定绩效管理模式 医院采取战略性绩效管理，贯彻“平衡记分卡法”的综合评价思路进行绩效评价，结合“打造人性化、数字化、精品化的区域性医疗中心”的医院战略发展需要，确定医院年度发展目标，以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。“平衡计分卡法”综合内、外部因素，结合组织发展的长期、短期目标，采取财务与非财务措施，以期达到经营业绩与管理业绩、组织发展与客户需求之间的一种平衡，被广泛评为最具影响力的管理理念之一。
2 绩效指标的设立“平衡记分卡法”
从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。医院根据自身行业的特点，结合“医院管理年”的要求，人事科、医务科、护理部、党办、院办、财务科分别从不同的角度，在公益与效率目标的主导下，定性与定量相结合、纵向与横向相结合、多角度、多层次综合分析与评价，遵循公开、兼容、统一和循序渐进的基本原则进行相关指标的设定及考核。
2.1 学习与发展角度 学习与发展角度主要由人事科主导，医务科配合，从医学研究教学投入程度、训练指导研究生和实习生人时数、专业论文的数量、继续教育的学时、学历与职称结构、人才梯队建设等方面进行考核。主要用于评价科室的团队效力以及管理人员的管理水平，为医院的可持续发展提供优秀人才储备。人事科协同相关部门，引进行政谈话制度，定期与职工沟通交流，倾听职工满意度，了解员工的工作状态、思想体会，帮助员工进行职业生涯规划，以人性化的管理来吸引人才，挽留人才。
2.2 内部流程角度 内部流程角度主要由医务科和护理部从规范医疗服务流程，提高医疗技术服务水平以及科研、带教学习等方面进行考核。设立一些工作指标：如病床使用率、病床周转率、出院者平均住院天数、药品比例、医疗事故发生率、教学质量、科研成果等。门急诊推出“一门式”电脑化就医流程方案，避免病人多次往返，极大优化了病人就诊流程。在业务技能、带教学习等方面，医院定期开展业务讲座、质控培训、医疗护理质量大会、护理技能比武，提高医疗技术服务水平;举办各项医疗文书撰写培训，开展医院病历质量评比，每周举行一次业务沙龙，各科室轮流主讲，学习新技术、新设备、新理论在业务实践中的应用，探讨多发病、疑难病的诊治方案，互相交流心得体会，共同促进医疗技能的提升。
2.3 客户角度 客户角度主要由党办和院办从精神文明建设和病人满意度方面进行考核。医院定期发放病人满意度问卷，及时了解病人对医院服务的综合评价，包括医疗质量评价、员工服务态度评价、候诊时间及环境评价、意见与建议等;建立医院网站，向社会传递医院的发展信息，普及医疗常识，不定期向街道、社区进行调研，得以更全面了解医院的社会满意度;建立医德医风档案和实施细则，每月进行精神文明流动红旗班组评比，对医院的重大事项以及病人的表扬与投诉在每月一期的院讯中告示，以此树立“以病人为中心”的服务理念。
2.4 财务角度 财务角度主要由财务科从经济运行指标方面进行考核。医院推行全面预算管理，职能部门执行日常公用经费开支定额;临床科室实行成本核算，对各科室主任及其率领的团队进行一些量化指标的考核：业务收入与业务支出情况、经济增加值、就诊人次、万元医疗收入卫生材料支出、万元业务收入能耗支出、医疗成本费用率、每床日平均费用、每门诊均次费用等[2]。评判经济效益高低的杠杆，主要看指标执行过程中的收入合法性、成本合适性和效益合理性，确保国有资产的保值增值。
3 绩效考核
绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，侧重于绩效的识别、判断和评估。通过绩效考核，可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与医院的共同发展。“平衡计分卡法”四方面具有依次保障促进的关系，相互依存。“学习与发展”是长期、基础型因素，其保障促进“内部运营”;“内部运营流程”的改进与提高目的在于保障促进“满足客户需求”;“满足客户需求”是速效、直接型关键因素，其有效的保障促进“财务绩效”;而“财务绩效”是医院管理中国有资产保值增值最直观最重要的绩效指标。医院在绩效考核的过程中结合“360°绩效考核法”，遵循以下几项原则。
3.1 定性与定量相结合的原则 将社会效益与经济效益结合起来，实现有效互补，对员工绩效进行客观公正的评价。
3.2 公开、透明的原则 客观公正的反映员工实际情况，避免由于考核者主观偏见所引发的晕轮效应和年资、职位倾向，让员工对绩效管理产生信任感。
3.3 统一原则 将绩效考核的有关标准细节在院内进行宣传，使员工明白工作的目标与原则，避免在考核过程中出现过宽或过严倾向。
3.4 循序渐进、开放沟通原则 在整个考评过程中，考评者和被考评者进行开诚布公的沟通和交流。
3.5 人事科在整个绩效考核的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色 确保个人绩效、部门绩效应当与医院的战略目标具有一致性。通过绩效考核，可以为医院人力资源的合理配置提供参考依据，为超劳务分配提供依据，同时也应用于职工的职业生涯发展规划。
4 绩效反馈
实施绩效考核，医院可以掌握员工的工作表现和工作贡献。工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献则取决于员工的知识技能。通过这两个维度的交叉分析，我们可以将员工工作划分为四种类型。针对不同类型的员工，医院有的放矢地采取人力资源政策;对于贡献型的员工，医院给予必要的奖励;对于安分型的员工，医院对其加强培训以提升工作技能;对于堕落型的员工，医院对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效;对于冲锋型的员工，主管人员对其进行绩效辅导，有效调动工作积极性。见图2。
图2 员工的工作表现和工作贡献图
医院采取绩效反馈面谈机制，为评价者和被评人提供一个沟通的平台，通过真诚的沟通，消除医院目标与个人目标之间的冲突，增强医院的凝聚力、竞争力。
5 绩效改进
在现有管理模式下，医院与时俱进，学习新理论、新知识，筹建绩效改进部门，学习、借鉴申康绩效管理模式，通过培训、分析和评价服务，努力发现、完善、改进当前模式中所存在的一些问题，确保医院与个人绩效的不断改进，不断提升医院的社会效益，增加职工福利，以此为推动力，促进医院的现代化管理，长效、有序、稳定的发展。
6 实施后效果
通过绩效管理的实施，医院近两年业务收入均以20%以上的速率增长，门急诊人次与出院人数大幅上升。医院坚持“病人至上，质量第一”的办院宗旨，连续蝉联市、区文明单位，被评为医德医风信得过单位，并且在2009年被评为“全国无烟医院”。在科研方面的投入为人才培养营造了良好的氛围，近年来，优秀人才脱颖而出，不少青年科技人员获得了“上海市医苑新星”，“上海市卫生系统银蛇奖”提名等，涌现了一批学科带头人与优秀医务人员，同时正在积极申请多项部级课题，医院的医疗水平获得了不断的提高。在绩效管理的实施过程中[3]医院HIS系统的稳定性、安全性、准确性以及全面性也得到了进一步的提高，大力推动了医院的信息化建设与发展。医院正向一流质量，一流服务，一流设施，一流管理的精品化目标迈进。
【参考文献】
1 黄燕.绩效管理理论在医院管理中的应用探讨.经济与社会发展, 2007;5(12):67-69.
2 李敏强.试论医院临床科室绩效考核问题与对策.中国卫生资源 2009;12(2):75-76.
3 张忠英,王森,孔晓妹,等.运用平衡计分卡建立二级综合性医院员工绩效管理体系.中国医院管理,2009;29(8):18-21.