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【摘要】 本文论述既适应现代医院管理又能提升医院运营效益的绩效评估方法。阐述了关键指标的形成过程及科学的、合理的、公正的绩效评价体系的内容。
【关键词】 绩效评估;关键指标;体系
随着我国卫生事业的发展及医疗改革的深入，各类医院正面临前所未有的竞争，越来越大的生存压力和患者过高的期望，使每个医院的院长都在寻求不同的经营战略，管理方法单纯、过于注重财务指标、反映短期效益来评价科室和个人绩效进行薪酬分配，已不适应医疗服务市场的需要，也违背了现代医院管理的基本要求和指导方针，需要一种既能与长期战略目标相连接的又能提升医院日常运营效益的评估方法。 梅山医院自2002年开展绩效考核以来，不断完善评价指标，探索建立科学的、合理的、公正的绩效评价体系，制定有效绩效评估关键的指标及体系。
1 资料与方法
1.1 研究对象 以我院为研究对象，我院是一所集医疗、社区服务、科研、教学为一体的大型综合性二级甲等医院。在岗位职工人数800多人，实际开放床位数505张，年门急诊量约37万人次，年出院人数超过10000人。医院岗位设置结构相对合理、有较完善的财务管理体系和成本核算体系及较完整的绩效评价体系。
1.2 绩效评价方法 (1)方法选择，通过文献分析和医院开展绩效管理工作的经验，我们选择了以关键指标为基础的平衡计分卡作为绩效管理结果评价方法，因为平衡计分卡理论最成熟、内容最完善。(2)平衡记分卡提供了一个评价思路和框架。 我们在综合分析医院外部环境和内部资源的基础上，将医院的任务和决策转化成由财务，顾客、内部流程，学习与成长4个部分组成的战略目标，并使战略落实为具体的行动，根据医院服务流程和管理特性，确立了平衡记分卡的财务效益评价、服务对象评价、医疗(服务)工作评价及学习与成长四大关键评价因素。而关键指标是基于医院经营管理绩效的系统考核体系，是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行化的标准体系，关键指标体现对组织战略有增值作用的绩效指标。 医院进行绩效评价时，我们以关键指标技术理念为指导，依据有关的专业理论和医院实际工作筛选评价指标。根据各评价指标对绩效结果的影响，挑选那些代表好，有一定区别能力，有较少关联及可比性、可操作性的指标组成评价指标体系。职能部门，依据国家、企业和医院有关制度规定和医院工作目标，确定目标值。
2 建立医院绩效管理体系和评估关键指标
2.1 按照平衡计分卡管理框架，建立促进医院发展绩效管理体系 (1)根据医院绩效评估指标，将指标分解到医院的各个部门、科室，最终分解到个人，通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室和职工个人的绩效目标。科室的各项绩效指标作为科室及科主任的绩效考核依据。年底由医院绩效管理委员会进行考评，得出科室团队绩效的考核结果，职能及临床科室主任的绩效由第一考核人(分管领导)参照科室团队绩效的考核结果进行考核。科室副主任及主管的绩效指标由科室主任参照科室绩效指标，结合每位的工作重点沟通签订。护士长绩效指标由护理部根据各科室绩效的指标，结合护士长岗位特点沟通签订。(2)医院绩效管理体系及指标操作步骤(见表1)。 表1 医院绩效管理体系及指标操作步骤
2.2 医院绩效关键指标
2.2.1 关键绩效指标筛选 按平衡计分卡设定的4个维度，以每个维度的目标为中心，在充分认证调研的基础上用逐步聚类的方法，对医院管理起到导向和监控作用，代表性强，独立性好，能定量，易获取，有可比性和可操作性的原则作为医院科室绩效评价关键指标。 筛选按三个步骤：第一、原始指标的归集：各职能部门的管理，梳理众多评价医院的指标归集能反映每一维度的具体指标。第二、筛选指标：组织各医技专业的医学专家和非常了解医院营运的内部管理者分组讨论，用聚类分析法，对每一个维度的初始指标进行评设筛选，按照平衡记分卡的财务益评价、服务对象评价、医疗(服务)工作评价及学习与成长四大关键评价因素，从上至下制定各单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标进行打分，关键绩效指标经过八轮的专家评价，形成了各科室关键绩效指标。第三、指标的确认：与各科室上下沟通2次，通过主任认可正式确认指标。
2.2.2 评价方法
2.2.2.1 关键指标权重的计算方法 组织若干名专家单独对每个大类及指标打分，以算术平均确定各绩效评价指标的权数。 某绩效评价指标的权重=(专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分/指标大类权数)
2.2.2.2 关键绩效指标目标值的计算 (1)定量指标的目标值计算：根据各指标前三年的实际值，财务管理室并结合医院财务实际微调。(2)非定量指标的目标值的计算：对照国家及行业标准，参照对比或将定性指标转化为定量指标。(3)指标的指数化：将各绩效评价指标值综合在一起，对不同计量单位与不同向量的指标进行处理，也就是用绩效指标标准值与相对应的指标完成值相比，变为相对数，即指数化。
2.2.2.3 关键指标的建立 (1)财务收益评价：根据近几年医院及各科室业绩，成本控制及盈利情况，结合经济效益和社会效益的指标，确定科室收入，科室利润，药品构成比，病人住院均次费用，病人门诊均次费用的关键指标，促使各临床、医技科室把自己的财务目标与医院的战略相联系，通过计算财务收益评价权重。由于医院药比和医保费用的增加，我们将临床科室药品构成比，病人住院均次费用及病人门诊均次费用加大了考核比例，其主要目的降低医疗成本，提高医疗资源利用，为合理薪酬制度提供有力支撑。(2)服务对象评价：我们的服务对象不仅仅是病人，病人对医院的满意度也不只涉及医护人员，还有后勤及职能等保障系统，因此，我们在设计指标时，就是围绕关注服务对象满意度及零缺陷的服务而设立，具体见图1。
(3)医疗(服务)工作评价：通过关注医院医疗(服务)工作效率及服务质量的因素，注重服务效率指标包括工作效率、指令性任务完成率、设备使用率及服务质量指标包括医疗质量管理、医院感染管理、护理质量、综合质量管理的设立，这样医疗服务品质得到保证，医疗服务质量才能进一步提高。(4)学习与成长指标：是围绕教培管理及人才培养，通过培训管理，医学教育，医德医风教育及学科建设、论文综述等指标完成，关注科室及专科教、科、研工作及员工成长来实现医院的战备发展计划及工作目标。
3 体会
3.1 建立与医院战略及工作目标相关的科室关键指标 科室关键的指标是医院战略及工作目标的细化，围绕财务收益评价，服务对象评价，医疗服务工作评价，学习与评价四大方向指标进行调整，结合科室特征，制定相应的关键指标，指标要按管理层次、不同团队分别设立，目标值确定要不断完善，必须有科学性和先进性，利用绩效评价结果提高管理能力，建立公平合理的评价体系和分配方法(激励员工)，全面推进医院的绩效文化。 评估指标要慎重选择，数量不宜过多，内容必须是客观的和可量化，便于操作及理解，发挥医院组织内各类指标的协同作用。
3.2 医院的组织结构 从外向内可分为临床、护理、医技、后勤、职能，在逻辑上越靠外面，越是医院核心生产力的体现，越靠近内部越是生产关系的体现。通常越靠近外面的临床科室是医疗业务主体者同内部的部门相比财务评价指标的权重较大，而近内部的职能部门尽管非财务面的指标少，但从管理职能来说，要通过绩效管理加强各科室间的合作能力,完善组织结构规划与设计，调整医院各科室间的绩效权重的设置。因此关键指标设立在医院组织内部必须有关联性，发挥指标的相互衔接和相互促进作用。
3.3 要重视与科室及员工的沟通 绩效管理是一种新的管理工具，关键指标的设立必定会涉及医院组织中部分群体的利益和承受习惯的压力。充分沟通是克服来自医院内部组织帮助的最佳办法，我们在操作中就是上下沟通，并且多次组织培训让科室及员工了解设立关键指标的原因及大家完成的目标值，鼓励科室及员工积极参与，在设计和实施过程中通过广泛沟通来完善各类指标。
3.4 医院的基础管理必须完善 关键指标的个性化设计，对医院的基础管理水平有较高的要求。医院内部要建立一个完善的信息管理系统，才能及时提供测评指标所必需的信息。如：财务信息、业务流程信息等，通过院科二级全成本核算，做到责权利到人，指标考核要落实到各职能部门，才能很好地推行实施。以财务收益评价指标为基础，其他评价指标作为调节，我们在设立关键指标的操作过程中也发现管理流程的改进距理想值某些方面存在差距，医疗、护理还没有精练、量化的指标评价其业务水平，职能科室管理职能不同，指标及目标值难以平衡，人力资源紧张等造成影响指标完成因素较为复杂。 总之，关键指标体系的建立，我院还在探索中，实施时间较短，在理论上不够深入，我们将通过实践，探索出更加精练，量化的客观指标，根据医院的发展不断完善和优化。