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【摘要】 了解程家桥社区卫生服务中心全科团队的工作状况、存在的问题、对策及建议。方法 采用个别访谈、实地查看、问卷调查等方法。结果 思想认识存在偏差、激励机制不健全、队伍建设要加强、理论与实践结合不够。结论 从理念上解决认识不足问题、从机制上解决动力不足问题、从措施上解决能力不足问题、从方法上解决合力不足问题。全面提升全科团队工作能绩，更好地为社区居民健康服务。
【关键词】 社区全科团队;现状分析;对策
发展社区卫生服务是深化医疗卫生体制改革的重要环节，是提高人民群众健康水平、更好地满足人民群众基本医疗卫生需求、构建社会主义和谐社会的重要举措。全科服务团队是开展社区卫生工作的主力军，如何提升全科服务团队的服务能级，是发展社区卫生服务的关键点之一。上海市长宁区程家桥社区卫生服务中心经过四年多的社区卫生改革，现在全科团队发展状况如何，存在哪些瓶颈问题，我们进行了为期半年的调查分析，以利更好地推进社区卫生新一轮的改革。
1 资料与方法
1. 1 一般资料 以上海市长宁区程家桥社区卫生服务中心3个全科团队18名队员和程家桥社区的125名居民为资料采集对象。
1. 2 方法 采用个别访谈、实地查看、问卷调查等方法。
2 结果
长宁区程家桥社区卫生服务中心位于长宁区西部，承担着虹桥国际机场周边7.68平方公里，程家桥街道所属的8个居委会，2万余名市内外居民的医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导“六位一体”的工作。于2005年9月开始实行全科服务团队的运行模式，组成3支全科服务团队，每支团队由6人组成，其中全科医师2名，中医医师1名，社区护士2名，公共卫生医师1名。3支团队成员中大专以上学历占94%以上，参加过全科医师培养的医生占27.7%。四年多来，全科服务团队在各自的责任区内基本上使居民健康档案“动态式”管理、公共卫生“网格式”管理、健康保健“均等式”管理、医疗服务“可及式”管理、特需服务“契约式”管理，取得了可喜的成绩。经统计，2008年与2006年同期比较，平均各团队的简易门诊人次增长13.6%，药品费用下降了18.4%;门诊均次费用下降了17.94%;社区预防工作增长21.83%，各类保健工作增长25.6%，康复服务增长42.19%，健康教育增长32.72%，计划生育技术指导增长48.22%。改革以来，公共卫生工作得到重视，尤其全科服务团队开展家庭、社区和中心的“三站式”服务的模式，为社区居民健康服务的数量有明显提高。但全科团队成员的收入与现在明显增加的工作量、工作内容、工作强度相比却没有相应的增加。 对社区125名居民的问卷调查发现，知道全科团队占24.6%(基本上知道站点有医生，也有医生上门服务，只是不知道他们是全科团队)，接受过全科团队“六位一体”服务仅占12.3%，基本上不了解全科团队的服务内容和作用。而希望社区卫生为他们提供仍然是以医疗为主服务占74.5%，其次是家庭病床41.3%，健康保健32.5%，健康教育29.9%，康复10.8%。
3 讨论
3.1 存在的问题
3.1.1 思想认识有偏差 表现在三个层面：一是政府层面对开展社区卫生服务的重要性认识不深、不透，有的只是形式上的支持，内容上不支持。全科服务团队所有成员均在社区卫生服务站点工作，站点必须达到150平方米以上，才能配有较完善的工作区、办公信息区和生活区，而我们现在三个站点均未达到这个标准，其中二个站点仅在80平方米左右。没有设在沿街面，也没有比较宽敞的门面能配以醒目的标示。而形成鲜明对比是每个居委都配有近200平方米的活动室，用居委会干部的话“打牌的远远比看病的人多”;二是我们团队成员内部层面，还没有全面理解预防为主、防治结合、全科服务、以维护居民健康为中心的社区卫生服务理念，距全面落实社区卫生服务的任务尚有差距。表现为工作缺乏激情、缺乏主动性，没有成就感和个人奋斗目标。参加学习和培训总是以“要我学”的心态完成学业，未能起到很好效果，导致有些工作不能胜任;三是居民层面，有些居民对社区卫生服务知识了解较少，自我保健意识不强，健康投入意识差，对全科团队的接受度和认同感不够，他们完全把社区卫生站点当成小诊所。
3.1.2 激励机制需完善 没有较好地做到“多劳多得”、“优劳多得”，合理拉开收入差距。现在全科团队成员的工作强度、工作压力、工作难度都增加许多，但工作待遇并没有明显增加。因此，工作没有内在动力，缺乏积极性、危机感和竞争意识，“做一天和尚撞一天钟”，难以深入开展社区卫生工作。
3.1.3 队伍建设待加强 由于历史和教学原因，全科团队成员职称较低，全科医生较少，真正意义上的全科医师几乎没有，难以满意人们日渐增长医疗卫生服务的需要。加之社区卫生站点的工作环境差、劳动强度大、待遇不高，职称评定限制，是全科医生缺乏专业进取的原动力和发展空间，难以吸引和留住优秀全科人才。全科团队也是近几年刚出现的新生事物，团队长如何领导团队、管理团队，都有待于规范和提高。
3.1.4 理论实践相融难 全科团队的成员不管是过去在学校所学习的医学知识，还是经过近几年来几轮的全科规范化培训、岗位培训、专业知识讲座等各类继续教育的培训，都难以达到社区卫生实际所需要的全科医生要求，也难以让社区居民认可和接受。目前，全科团队成员中公共卫生、护士和医生之间的工作只是简单的整合而没有融合。由于不同人员专业技能不同，全科医学知识水平的高低和素质差异，各自为战，以块为主的服务，难免造成服务质量和效果差异。
3.2 对策
3.2.1 宣传与教育并重，从理念上解决认识不足问题 借新医改的东风，进一步统一思想认识，“政府负责举办的城市社区卫生服务中心(站)按国家规定核定的基本建设经费……”希望政府提供宽敞、明亮、行走方便的社区卫生服务站，使团队成员有较好的工作场所，让社区卫生服务站成为居民医疗就诊场所、康复训练场所、健康教育场所和中医保健场所，用全科团队的服务吸引居民投入健康的生活方式之中，让社区居民感受到、体会到和享受到社区卫生服务体制改革的成果，最终实现人人享有基本卫生保健的目标;进一步深入开展社区居民的宣传活动，引导居民正确的就医理念，逐步理解和接受“小病在社区、大病进医院、康复回社区”;进一步更新全科团队的服务理念，以维护社区居民健康为中心，努力推进居民家庭健康管理机制，使全科团队成为“小病是医生、大病是参谋、重病是亲人、康复是助手”。
3.2.2 激励与创新并重，从机制上解决动力不足问题 完善和建立科学、公正、具体、可行的绩效考核制度，如何评价全科团队每个人的工作水平和能力，如何衡量其任务完成情况，建立一套能够反映岗位特点和本人实际情况科学的考核标准，用系统的、规范的程序和方法对团队成员在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价，通过绩效考核来进一步调动全科团队的工作积极性和挖掘他们的潜力。完善公平合理的薪酬体系，真正实现多劳多得、优劳多得、按劳分配的理念，强化分配激励和约束功能的绩效工资制，加大对全科团队的分配力度，加大对团队队长的分配力度，把团队成员的能力、岗位、行为、成绩和报酬高度统一起来，拉开差距，更好地发挥团队的积极性和创造性，从而增强工作的活力。做好全科团队成员的职业生涯规划，为他们营造良好的发展空间，让他们明确个人今后的发展方向，增强工作的主动性和积极性，使他们获得事业上的成功和满足。加强团队人性化管理，在管理中要把人的因素当作管理中的首要因素、核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜能和发挥人的专长，培养团队成员为社区卫生改革目标共同努力的群体意识和共同奋斗的组织精神，营造出一个和谐、团结、协作、健康向上的工作氛围，使团队在服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。
3.2.3 育才与选才并重，从措施上解决能力不足问题 一要加大育才力度。进一步加强对全科团队的思想教育、全科业务培训和全科团队管理知识的培训，不断强化为人民健康服务的意识，为社区居民提供全覆盖、全过程、个性化的优质社区卫生服务。要充分利用大医院的有效资源，加强与二、三级医院和专业机构的合作，实现资源共享、利益共赢、责任共担，建立密切的合作机制。二要完善选才机制。引入良性竞争机制，为人才流动创造有利的条件和宽松的氛围。积极吸收全科医学和公共卫生专业大学毕业生到社区工作，鼓励大医院退休的卫生技术人员经过全科医学培训后，到社区卫生服务中心(站)工作。三要营造良好环境。切实加大对社区卫生人才队伍建设的支持力度，让医务人员也尽快享受到社区卫生服务体制改革带来的成果，稳定社区卫生人才队伍。
3.2.4 理论与实践并重，从方法上解决合力不足问题 着力解决全科医学培养“事倍功半”的现状，解决培训与使用相脱节的局面，既要讲究系统性，又要讲究实用性。一是应本着缺什么补什么的原则，依据“按需办班” 的原则，有针对性地开展预防保健、常见病、多发病、慢性病防治以及沟通能力、团体合作能力、健康教育能力、社区预防能力、卫生服务管理能力等人文科学为主的各种短期培训班，改“填塞式”为“摘取式”培训方式。二是做好培训知识需求调研，针对每个人的情况制定具体培训计划，确立适宜的培养目标，注重培训效果和效益评价，达到预期目的。三是改变培训方式，请那些在社区卫生中对慢性病管理、健康教育、家庭医生、与居民沟通有特色和团队管理等方面特长的团队成员进行以身示教，共同分享工作理念、工作特点、独特的工作方式、工作成效、工作体会和感悟，以互动的学习方式，增加学习的兴趣和热情，改变“要我学”为“我要学”，可取得事半功倍的效果。