点击显示 收起
【摘要】 医院院长的岗位是关键性的重要岗位，是受人尊敬的岗位，当过院长的人都有共同的体会，医院的院长不好当，军队医院的院长就更难当。医院要发展，领导力是关键，院长在率领并引导医院建设的过程中，既要勇于登高望远，制定科学的既定目标和发展蓝图，又要把决策与统筹有效结合，保证大家心齐、力均、劲足，从而有效提高员工的执行力。因此，医院领导班子必须在院长的带领下以良好的形象感染人，以优良的作风带动人，以科学的机制管理人。在医院建设上要注重打好硬件与软件两个基础，服务好内部员工与外部顾客两种人，提高员工满意度与顾客信任度，形成内部凝聚力和外部吸引力，坚持品牌取胜与质量取胜，努力争当团结奋进的领导集体，发挥“火车头”作用，履行“中军帐”职责。
【关键词】 院长;医院管理;决策
做一名院长容易，上级组织一纸命令你就是院长，但要想做一名上级认可、社会满意、群众拥护的合格院长或优秀的院长却非易事[1]。下面结合自己担任院长以来的工作经历，谈几点体会，与大家共勉。
1 为官一任，振兴一方——责任
1.1 认真学习领导理论 学习是终生课题，必须不断学习新知识，博采众长，勇于开拓，善于创新。有效的领导者视自身为改革创新的先锋：与时俱进，终生学习，永不满足，勇攀高峰[2]。在新技术革命的挑战和知识网络时代的冲击下，医学科技迅猛发展、高尖技术在医学上的广泛应用，医学知识不断更新、日新月异。这些都对院长自身的知识和专业素质提出了更高的要求，不但要有扎实的文化知识、系统的医学知识、一定的工程技术知识，而且还要掌握科学的管理知识，并且通晓法律知识。一名称职合格的院长医学知识要懂，管理知识要精，相关知识要博。因此要把学习作为提高自身素质和增强政治意识、管理水平的重要途径来看待，并且注意把学习与指导工作有机结合起来，使之转化为处理问题、做好工作、驾驭全局的能力。
1.2 掌握领导工作特点 一是开辟有价值的思路，出金点子，妥善制定医院发展战略。思路决定出路，观念决定行为，行为决定效果。二是科学授权与分权，确保大家都能完成自己的分管工作，充分发挥团队的协作精神和管理作用。三是鼓励员工的创造性，汇百家之长实现领导目标。四是要勇于担当责任。五是组织协调各方面的关系。六是经常性的科学决策和关键时刻的决定性影响。七是有效的领导力、执行力和创新力。
1.3 抓住领导工作的主要矛盾 主要是制定医院发展目标、整体规划，用好人、团结人、管好钱、管好物，处理好内部与外部的关系，上级与下级的关系，当前利益与长远利益的关系，规模与效益的关系，质量与发展速度的关系。
1.3.1 大与小的关系 大事要抓牢，小事要抓实。对确定的重点工作，要集中精力办，握紧拳头保。抓大不忘小，“天下之事，必做于细”。有了大目标，大思路，还要通过具体工作来实现。
1.3.2 远与近的关系 既要抓好当前，更要谋划长远。有些是长计划短安排，长远目标的确定，应立足现实，量体裁衣，切忌好高骛远。
1.3.3 长与短的关系 优势与不足，长处与短处是相立而存，要绕开其不足，避开其短处，充分发挥优势，才能取得显著效果。发展要扬长避短，在能出彩、易出成果、价值含量高的地方下工夫，在群众最迫切、最需要、最关心、最现实的地方去努力，真正体现领导为民办事。
1.3.4 得与失的关系 有得就有失，必须以得为重，要多办得民心的事。在安全稳定上要舍得投入，在发展上要舍得投入，在处理个人问题上要有平和的心态，拿得起，放得下。
1.3.5 进与退的关系 “进”是积极的努力，“退”是恰当的避让。要有所为有所不为，重要的事一定要办，重要的项目有发展潜力、有发展效益的事一定要上。对有风险的事和项目该退要退。
1.3.6 虚与实的关系 分析形势、理清思路，认识和把握事物的客观规律。理论灌输是务虚，真抓实干是务实。要虚实结合，求思想解放、观念更新。抓牢思想基础之虚，以真抓实干，求发展之实。
1.3.7 刚与柔的关系 刚为硬措施，柔为软办法。对具体情况、具体对象采取或刚或柔、刚柔相济的不同方略，适为领导的上策。
1.3.8 急与缓的关系 要学会“弹好钢琴”，条件成熟时要急，要当机立断，避免错失良机;不成熟时要缓，不盲目上，要多论证，多调查研究，确保损失最小，影响最小。
1.3.9 速度与质量的关系 速度要服从质量，盲目追求速度，会出大问题，引发很多矛盾。既好又快，就是质量与速度的最好概述。
1.4 注意研究领导工作方法 院长的工作方法是一门科学，是一门艺术，方法得当事半功倍。院长工作繁杂，在处理复杂的人际关系和繁琐的事务面前，要讲究方圆兼顾的艺术。方，指的是原则性、权威性等刚性因素，不能轻易变通。圆，指的是灵活性、技巧性等柔性因素，有一定的伸缩性，是领导工作的艺术形式。所以必须原则性与灵活性辨证统一起来，也就是方圆兼顾的艺术运用。
1.4.1 开局：先圆后方 院长刚上任，面对人际关系和工作环境的变化，如果“新官上任三把火”，一开始就采取强硬的管理，可能会导致误解和对立情绪，影响工作开展。因此在开局阶段最好先圆后方，对周围的人热情、真诚，表现一种亲和力，拉近与下属的距离，大家会给你讲真话、报实情，便于针对性的开展工作。渡过了情感沟通和调查研究的阶段，把情况掌握准确后，就可以进入方的阶段。也就是说，要在继承和模仿中融入自己的意见，在循序渐进中纠错，以开拓进取的精神兴利除弊，形成自己独特的领导风格。
1.4.2 决策：上方下圆 上方下圆的方是指执行上级政策法规方面不打折扣，顾大局，讲原则;圆并不是平常意义上的圆滑和随意变通，而是要吃透上面的意图，摸清下面的需求，创造性地开展工作。上方下圆的核心是方中有圆，即：圆再大，也不能超越方的范围。
1.4.3 用人：大方小圆 大方就是在选拔人才时要真材实料、公道正派，把讲政治、人品好、业务精、懂管理的同志提到领导岗位上来。之所以还要提出用人中的小圆，就是要不拘小节，用其所长。俗话说“人无完人、金无足赤”，用其长、避其短，在细节和局部上对人才要宽宏大量。
1.4.4 管理：有方有圆 领导在管理活动中，过于求方，就会使下属感到压抑;而过于求圆，又会使领导威信受损。领导应建立一个权威阈，没有达到阈值时可以圆;当达到或超过阈值时，一定要严格约束，权威阈值是不可逾越的，即到位不能越位，用权不越权，更不能揽权。对能力强、素质高的下属要以圆为主，而对能力弱、素质不高的下属则以方为主。在处理复杂棘手的问题时要软硬结合，方圆兼顾，恩威并施，取得平衡，减少矛盾和内耗。
1.4.5 交往：内方外圆 领导者的内心一定要明辨是非，坚持原则，牢记权利并非私有之物。面对诱惑时，要有坐怀不乱的气度，做到“非礼勿视、非礼勿听、非礼勿动”。
1.4.6 立威：己方人圆 对自己要方，严于律己;对别人要圆，宽以待人，体现人性化关怀。己方人圆有助于树立领导者良好的形象、执政能力和水平。
1.4.7 激励：神方形圆 神方是指激励措施必须坚持正确原则、正确尺度、正确方法。形圆，是在遵守一定的政策规定的前提下，灵活运用各种激励手段，因人而异采取不同的激励措施。
1.5 努力提高领导自身素质 要做廉洁自律的表率，做道德修养的表率，做自觉接受监督的表率。以进取心对待事业，以责任心对待工作，以平常心对待自己，以宽容心对待他人，以领导公心自律，以普通人的良心自醒，以公仆的爱心自责，以清廉之心自勉。自觉培养高品位的道德情操，正道做人，干净做事，努力提高领导的“非影响力”，无形的影响力能产生巨大的感召力和向心的凝聚力。
2 领导的决策力——才能
管理本身就是做出正确的决策并执行，靠员工实现领导目标，激发员工的创造力。关键在于怎样才能做好决策，笔者认为“科学、有效、安全、实施”是根本。决策重要，实施更重要。决策过程要尽可能广泛听取不同意见，不能因为决策会带来风险而不敢决策，一定要牢固树立“消极是错，平庸是过”的观念，敢于果断决策。事实证明：正确决策是成功的一半，而决策的失误是最大的失误。如何选好人，用好人是医院管理者的首要任务。医院要发展，人才是关键，谁拥有过硬的高素质人才谁就占领了医疗市场竞争的制高点。一名称职合格的院长，首先要选好学科带头人，把学科的骨干队伍组建好，立足现实，站在医院长远发展的战略高度来考虑人才队伍建设，创造环境，制定机制，营造氛围，提供人才成长激励措施。其次要有识才的慧眼，用才的气魄，爱才的真情，聚才的方法。下决心打破旧的思维模式，要以德为本，唯才是举，打破论资排辈，对有思路、善管理、人品正、技术精、会协调的同志提拔到科室领导岗位上来，委以重任。再者要实行用人的竞争机制，让能干事、会干事、干实事的人有舞台，有机会，有地位。让不干事、常误事、混日子的领导退位置，做到用好一个人，救活一个科。对那些有影响力的优秀专家要在感情上多关怀、人格上多尊重、事业上多扶持、待遇上多倾斜，充分调动干部的积极性、创造性，医院才能充满生机和活力。
3 领导的角色定位——特征
不要耕了别人的田，荒了自己的地。院长要做院长职责内的事。首先要对自己扮演的角色定好位，院长是医院的最高领导和管理者，是医院管理的决策与实施的关键和核心人物。院长要管理好医院，必须要有自己的思想，有自己的正确思路。思路决定出路，观念决定行为，用正确的思想去指导行为;要有长远发展的目标管理，要有患者至上的方向管理，规范运行的基础管理，科技兴院的战略管理，强化内涵的质量管理，以人为本的服务管理，做到对上讲服从，对下讲服务，横向讲协调，内部讲团结，自身讲形象。要真心诚意用好人，该是书记干的多支持，该让副职干的不插手，该是机关干的不干涉，院长是一传手，要培养好二传手，更重要的是要培养好扣球手，用好科室主任和名医名家。光干“正确”的事还不行，还要干“明智”的事。对上级有明文规定的要按政策法规办，对没有规定的按上级首长指示办，对没有首长指示的，要按惯例办，对没有惯例的要按照急事急办，特事特办，办后要及时向班子成员通气或向上级汇报。不能遇到矛盾和棘手问题就绕道走，决策不明，口令不准，难为下级，这样会误事，还影响办事的效率、质量和效果。
4 院长工作的核心内容——精髓
4.1 服务员工——培养员工对医院的忠诚度 要想使医院员工都热爱医院，以院为家，关键是领导要全心全意为员工服务。领导者有了服务员工的意识，才能做到情为员工所系、权为员工所用、利为员工所谋。
4.1.1 领导干部要服务员工，在医院上下营造和谐氛围 只有真正做到把心思用在事业上，感情贴在民心上，作风拧在求实上，成绩记在集体上，才不失为一名睿智的领导者。
4.1.2 满足员工的人性化需求 调动员工积极性要从解决其基本物质生活入手，再把物质和精神需求结合起来，提升需求层次。
4.1.3 畅通员工生活渠道 民意的表达被视为单位的“减压阀”，如果渠道畅通，员工的意愿得到充分的尊重，就能极大地提升医院秩序的“稳定系数”。
4.1.4 人才要重点培养 人才资源是最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。在人才培养和管理上，医院要建立一支德艺双馨的高素质人才队伍。
4.2 服务患者——培养患者对医院的满意度 医院的服务要想使患者满意，就必须为患者解决就医中的种种困难，以优质服务赢得病人，以优势技术治愈病人，以公平价格留住病人。
4.2.1 员工改变服务观念是赢得满意的前提 “以患者为中心”就要彻底改变对服务的理解和认知，把服务与责任挂钩。
4.2.2 提供优质服务是赢得满意的基础 服务是医院永恒的主题，满意是服务追求的目标。要变粗放服务为精细服务，处处推崇一个“细”字，细心、细微、细致、细化服务。
4.2.3 少花钱、治好病是赢得患者满意的关键 要因病施治，因病施检，杜绝用药“大处方”和“大检查大包围”。达到以上三种满意，就是要以人为本，做到员工以病人为中心，领导以员工为中心。患者不满意，责任在员工，员工不满意，责任在领导。因此医院领导必须在“两个培养”上做文章，领导全心全意为员工服务，员工必须全心全意为病人服务。
5 做好管理的关键措施——艺术
5.1 把好角色，谋划管理 院长的根本职能在于谋划和运筹，要学术、经营、管理三者兼备，要迅速渡过由学者型向领导型人才转轨的危机，要在经营管理上凸显特色。兼顾专业，但不能陷入专业。一名合格的医院管理者是“专业化+职业化”。我国公立医院95%以上管理者都是从专业技术人员中遴选出来，缺乏医院管理知识和经验，做专家时可能都是某专业顶尖级专家，做管理不一定是合格的医院管理者。同样笔者也是搞专业出身，要由学科专家成为管理行家，还有许多管理知识要学，我们都要向“专业化+职业化”去努力。不要指望一个院长出科研成果，做学科领域的权威，这不是院长的本职工作。院长必须站在全院大局，站在时代的高度去谋划整个医院的未来，去运筹整个医院的发展。因此，院长的工作思路必须宏观化，不应具体化，必须照顾全局，而不是盯着一个局部。不应每天忙于查房、观摩、听课、谈心、出门诊、搞课题。要专注精力用于决策、运筹、谋划、发动。院长最重要的工作是精心经营团队，努力发动团队，使团队的力量发挥到最佳状态，将员工的力量和活动引向共同的目标。通过管人去做事，否则必然导致职责错位，功能错误，削弱医院的管理。
5.2 凝聚团队，形成合力 通过协调、倡导、建立共识、激励士气、组织运作、营造气氛等方式使团队成员能在愉快的环境及最佳的心理状态下倾其所能，贡献一技之长。
5.2.1 确立明确的目标和清晰的工作思路 告诉大家，让每个人都知道要做什么，该怎么做，有什么责任。比如我院制定的“五句话”工作思路，“精中求强、特中求胜、稳中求进、进中求新、新中求效”，思路决定出路，观念决定效果，既要重视实际操作，又要重视理论思维，形成医院核心的管理思路。又如我院提出“救人为本、经营为道”的办院理念，“一·二·三”的发展战略：即明确一个定位——凝练先进文化的品牌医院;抓住两条工作主线——学术与学科建设工作，经济与经营管理工作;占领三个主体市场——社会医疗保障市场，商业医疗保险市场，专科专病主题市场等医院管理思想，并以之统一全院干部职工的思想，推进医院整体医疗工作的开展。
5.2.2 把员工团结起来 在营造和谐、协调的人际氛围上下工夫，才能达到工作的目标。人际关系问题主要取决于自己，在工作上要注意通气，纵向不越级，横向不越位，对人要坦诚相待。爱生爱，恨生恨，这个道理院长本人要明白，也要教育大家都明白。
5.2.3 创造性地做好激励工作 对下属要多给动力，鼓励胜于批评，关心胜于指责，指导胜于命令，激励除了精神和物质的奖励以外，还有一些可以让人受感动、为之振奋的方法，就是承认价值，多给面子，给予感情关怀，提供事业平台。(1)群体目标的实现，让员工产生自豪感，具备集体荣誉感，齐心协力把医院的整体形象创造好，提高医院的社会声誉和影响力。(2)对科主任要充分信任、支持，对科主任的要求要尽可能满足。科室有不同意见时，原则上应支持科主任，对科主任要给足面子，让他们感到说话有分量，有权力。(3)对医院中名气大的，招牌式的技术骨干要慎重对待，要适度给予特殊的倾斜和关照。这些人成绩大、脾气大、个性强，努力做到他听你的，你也要听他的。(4)对机关职能部门要多使用，做到各司其职。属于哪个部门的事，就应该让哪个部门管。多招呼他们参加一些综合性大事。商量工作尽可能让机关领导们参与，让他们有一种参与的满足感，感受自己的价值。(5)集体福利一定要办好。食堂、住房、用车、电话、差旅费等要解决好。
5.3 科学决策，提高效能
5.3.1 做到心中有数 医院中人群的不同认识，不同意见是最多的。在倾听各方面意见之前自己要先心中有数，有个大致的主意，然后再去征求意见。提交集体讨论的事，一定要自己先征求好意见，力求提出来就能通过，盲目提案，就可能通不过。总是有提案通不过，不但办不好事，也会影响自己的威信。
5.3.2 要高效决策 不能论证过久，一旦确立，立即实施。不可一味顾及民主，广泛征求意见，细致论证，民主没有度，就会贻误大事。在争论不休时，领导要敢于作出决断，决断后是要勇于承担责任。
5.3.3 要努力使自己形成医院管理的核心 既有威望，又有权威，必须是经常性的正确决策，关键时刻的决定性影响，赏罚分明的统御之道，这样才能做到工作推得动，局面控制得住，高效决策才能实现。一是岗位权威的影响力，可以使人服从，但未必使人服气。二是非权力性影响力，即人格、品质、作风、能力(人格魅力)等形成一种威望和强大的影响力，这是高效率的基础条件。非权力性影响力只能靠自己的努力建立起来。如果说权力性影响力是“形”，那么非权力影响力就是“神”。只有当一个医院管理者树立了很高的威望，有了较高的非权力影响力，才能做到“形神合一”，才能真正做到令行禁止。总而言之，要当好院长，必须先学会做人，做人是万事的前提和根本。
5.4 科技兴院，改善硬件 现代化医院除了要有一流的医学专家、高质量的服务水准和人性化的管理之外，硬件建设也是一个现代化医院必备的条件与基础。俗话说得好：巧妇难为无米之炊。
5.4.1 硬件建设包括 工作场所的内环境、设备、外环境如规模、建筑物的布局、造型和环境的美化等。
5.4.2 硬件建设的发展带来的直接效果 一是为医务人员创造了良好的工作条件。英雄有了用武之地，同时也有了良好的情绪。二是给病人创造了良好的就医条件。三是塑造了良好的外部形象，给病人一种信任感，给工作人员一种自豪感。四是建立起技术发展、科技兴院的良性循环路子。引进先进设备也就引进了先进技术，没有先进设备谈技术是空话。科技兴院怎么兴，笔者认为无非就是自己创造了一种先进设备、先进技术或者引进先进设备、先进技术并将之应用临床。先进技术的实施和表达，需要通过先进设备来体现，总不能像特异功能者，两手空空发气功，到头来还是一场空。最后笔者认为做一名合格的院长应该是：把技术骨干队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把医疗质量提得高高的，把医疗服务做得优优的，把医疗技术练得精精的，把医疗安全抓得实实的，把医疗环境搞得好好的，把医疗成本降得低低的，把发展效益创得大大的，把员工的钱袋子装得满满的。
【参考文献】
1 黄茂辉.当好院长的一些体会.解放军医院管理杂志，1999;6(5)：393-394.
2 彭信玫.当好基层院长的几点体会.中医药管理杂志，2001;11(4)：61-63.