点击显示 收起
【摘要】 绩效考核是一根指挥棒，它决定了单位、管理者和员工的行为。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，我中心于2009年6月实行员工绩效考核制度，旨是通过对员工工作绩效良莠的评价，激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。通过一年的运行实践，探索出了一套较为科学的考核评价体系。既体现了我中心绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，又使两项绩效管理的主题保持一致。
【关键词】 绩效考核;指标设计;团队绩效管理
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要一环，这一点已形成共识。现代绩效管理关注的是团队精神培养,强化合作意识。团队的凝聚力是物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。因此，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，已成为管理者的重要工作目标，甚至已经成为许多单位的战略性发展计划之一。本文概述了我中心绩效考核系统的做法，通过不同的考核者(外部专家、上级主管、同事、下属和顾客等)，从不同的角度全方位地考核员工的工作业绩。
1 按照科学化、精细化、规范化的要求，细化、量化、具体化工作目标
做到有目标、有项目、有内容、有措施、有时限、有标准。建立领导分工责任制、牵头部门承办责任制和具体人员负责制。达到人人肩上有担子、个个身上有指标的工作目标。坚持从工作实际出发，调整和优化岗责体系，优化业务流程和人员配置，配合目标责任分解，制定详细而又具有可操作性的考核指标，使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度，这是绩效考核的基础。
2 改变考核办法，形成激励机制
我中心改变了传统的“扣分制”为“加分制”，把考核由“处罚型”改为“激励型”，充分调动干部工作的积极性、主动性。在对科室考核和对职工个人考核时考虑工作系数法和加分制相结合的指标体系。(1)在对各科室和考核时除对岗责所要求的各项工作核定分值外，还对各科室的工作总量进行测算，然后除以科室人数，得出各科人均工作量。将各科所人均工作量除以中心人均工作量，得出各科系数，考核得分应以实际考核分乘以工作量系数，这就平衡了人员分配不均造成的各科室间苦乐不均的现象，使工作量大、责任心强的科室得到工作肯定，受到激励。同时对各科所室完成的各项日常工作外的临时性工作实行加分制，具体分值根据工作量决定，这就克服了多干多扣的弊端，形成多劳多得的效果，还能在一定程度上激发各科所室勇于主动承担临时工作。(2)科室内部工作人员考核。在各科室内部考核工作人员时，根据具体工作项目的工作量和工作难度给各工作项目赋予不同工作系数，月末根据每个工作人员的考核分数乘以工作系数计算得出每个人的总得分，再根据完成工作质量考虑加分或扣分，这样干的多得的多，不干的人不得，少干的人少得。大家主动做事，甚至“抢”事做的积极性就会高涨，进而逐步形成“要我工作”变为“我要工作”的局面。
3 建立科学完善的绩效考核指标体系
我中心绩效考核内容包含德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是围绕绩效目标考核工作业绩。因此，我们按照干部的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置重点考核指标实行百分制考核，以百分制考核所得分数乘以工作系数即为兑奖分值。另外，为鼓励开拓创新、争先创优，增设创新创优专项奖励。
3.1 工作业绩指标 包括工作数量、工作质量和工作时效：(1)工作数量：主要是衡量员工工作事项的数量，包括干部基本职责范围内的工作事项、单位安排的临时性或突击性工作事项等。考核方法采取按岗位百分制考核得分和临时性或突击性工作事项以及重点工作加分的方式来考核。(2)工作质量：根据不同部门及各岗位的绩效目标分别设置重点考核指标进行考核。(3)工作时效：考核日常工作是否同时具备完整性、及时性和准确性。完整性是指各科所室明确的工作职责或交办的任务是否已落实，手续、资料是否健全;及时性是指工作事项是否及时处理，各项工作是否按规定的时限及时办理;准确性是指各项工作是否按规定的程序操作，制作、记录、传递相关文书，手续、资料是否规范、准确。
3.2 工作能力指标 通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。沟通能力，作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。创新能力，员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。信息力，作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。工作态度考核，通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。
3.3 工作态度指标 包括工作纪律、服务态度、服从领导安排、团队协作能力和敬业精神等。
3.4 社会评价指标 包括献血者和用血者的投诉，明察暗访结果等。对此类指标的考核可以通过将考核要求转化为数字性指标来进行，如投诉率、举报率、服务满意率、抽查不合格率、群众测评排名等。
3.5 专项奖励 为鼓励工作中创新创优，可设置争创荣誉奖、突出贡献奖、稿件录用奖等专项奖励，计入百分制内进行考核奖励。
4 要层层把关，形成多级监控机制
目前， 我们实行三级考核监控机制，即岗位自评、同事评价、考核小组、服务对象的评定。我们实行三级考核监控机制，即岗位自评、科所室考核和中心考核。岗位自评，即岗位责任人按周记录本周工作事项，工作成效情况，进行自我评价;科室审核，即各科室负责人定期对工作人员自评进行审核确认，根据工作人员的工作态度，工作难易度，工作成效，通过工作系数进行修正，并与被考核人进行考核沟通，最后形成各科所室的绩效考核结果;服务对象的评定。中心定期和不定期开展献血者服务及临床服务对象调查，聘请了部分医院的一些医护人员为中心社会监督员，监督和收集服务对象的抱怨和批评意见。并将其作为员工设定的重要依据。考核办按月组织专人对各科室各类材料报送情况、会议落实情况、考勤考绩情况、督查督办情况进行考核，同时抽查各科室在各环节中，有无考核随意性的存在，有无考核不客观、不公平现象发生及其他情况，并进行实地调查研究，分析问题的根源，并追究相关责任人的责任。通过三级考核，环环相扣，层层把关，能够及时发现每个岗位的工作情况，发现工作中存在问题，及时反馈。
5 结论
中心的绩效管理不仅应关注对个人绩效的考核，更应加强对团队绩效的管理;中心作为窗口，服务代表着中心的形象，高质量的服务才能造就中心良好的服务口碑和品牌;伴随着中心对服务一致性和连续性的要求，中心的团队建设及团队绩效的衡量已成为中心管理面对的课题。因此在中心，不仅建立针对个人的绩效考核体系，同样也要在个人考核体系的基础上建立针对各个服务团队如一线服务小组、质检小组、专家小组的绩效管理，以全面提升中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。通过绩效管理，在加强对团队绩效考核的过程中体现直线主管的作用，不断地进行沟通、反馈及针对性的指导，就可以不断地从个人、流程、组织等多个方面不断的优化和提升中心的绩效，使中心实现价值的最大化。