案由：2005年7月，北极新秀缔造了内衣行业FCL
营销模式，并把它推向市场的前沿，引起同行及温州服装界褒贬不一的议论。
2006年7月，北极新秀专卖店发展到500多家，就在几天前，要求加盟FCL模式的代理商纷至沓来，其中两个还没有店面的代理权竟然有人愿意花4万元拿下。
温州市服装商会会长郑晨爱前不久感慨地说：北极新秀让我看到了温州服装在市场竞争中的新希望，FCL模式的运作是可以让人信赖的。
FCL究竟是何方神圣？它如何产生？如何运作？它有没有可复制性？记者近日带着几大行业性探究问题做了调查采访。
温州内衣试水专卖
北极新秀董事长倪学善是敢做敢为的性情中人，而北极新秀也似乎充分发挥了不受约束的真性情，作为我市内衣界的大腕，它走的路往往比别人早了一步，付出的代价也更多。
2001年，北极新秀禁不住对品牌提升的向往，改变传统的“内衣超市”销售模式，在温州内衣界第一个亮出了专卖连锁店。但经几个月的试水，并没有达到预期的效果。倪学善承认当时心里没底，试水时打了一个无准备之战。他说，盲目地学人家成名的服装品牌的专卖运作是导致失败的直接原因，加上产品单一，
管理不到位等因素，北极新秀的专卖梦搁浅了。不甘沉沦的倪学善表面上是沉默了，但他的内心仍然是滚烫的，他不心疼所交的学费，而是苦苦思索买来的教训到底是什么？北极新秀能不能够在专卖连锁上卷土重来？
谁也没有想到，败走麦城的北极新秀给另一家崛起的新秀企业提供了丰富的营养，使得它在两年之后芝麻开花节节高地把专卖店经营得花团锦簇。这就是现在和北极新秀齐名的康奈内衣。康奈内衣总经理陈中怀说，看到北极新秀在拓荒专卖之路上无功而返，心里很不是滋味，于是就想从北极新秀的探索中结合实际开辟新天地。
为此康奈内衣在专卖工程上推出了几个不同凡响的动作：不断丰富产品，把价位定在大众化阶层拉近普通消费者的距离。康奈内衣从北极新秀的阴影里走了出来，而第一个吃螃蟹的北极新秀难道就做壁上观而束手无策吗？
北极新秀终端取胜
当康奈内衣吸取北极新秀的教训而成就未来时，自信而不认输的倪学善已胸有成竹了。倪学善和陈中怀是生意上的竞争者，却又是很好的朋友，在业界传为美谈。在和陈中怀的互相学习和借鉴中，他意识到专卖的经营核心必须有所变革。
2004年7月11日，北极新秀“英雄会”在大本营温州召开，所谓从哪里跌倒就从哪里跃起。
北极新秀开创的全新的营销模式在温州试点，全国到会的400多位代理商亲身感受北极新秀的新主张，并一举签订86份意向合作协议。
蓄谋已久的倪学善打造了一个强有力的团队，在他的下面只设1个副总，再就是分别负责财务、行政、营销的3个总监。营销是重头，下面分设6部，1部到4部是分片管理，倪学善把它们比喻为军分区，投入的是重兵；5部是企划，起着参谋的作用，为专卖网络的推进和品牌的提升起推波助澜的作用；6部比较综合，包括物流、客户服务、协调等，是取得胜利的基础或保障。
产品是一切的根本。倪学善通过到广东、江苏、福建等省采集企业所需的款式，定点厂家设近20个，把内衣的内涵迅速扩大，包括家居、T恤、毛巾、短裤、袜子等系列，一个季节的款式上千品种，满足消费者选择余地。
这一次，有备而来的倪学善成功了，以浙江省为主的全国网络全面赢利，2004年7月以来，个别单店6个月创下销售额近200万元。其中市区小南门店三天赚回了一年的租金，钱库镇几乎成为当地内衣的垄断者。但倪学善没有裹足不前，更没有被胜利冲昏头脑，而是酝酿着一场内衣营销的风暴，他要缔造一种全新的营销模式。
FCL模式有招有式
2005年7月18日，倪学善为探索中国内衣市场的现状，专门考察各地企业、市场，总结探讨并咨询多位国内行业专家后，制定了内衣流通领域的FCL模式，并在杭州首次推介。400多平方米的会场有500多名投资者涌进，会后在浙江省范围内开设了200余家FCL专卖店。3个月后，在全国范围内树起了400多面北极新秀的FCL旗帜。
究竟何谓FCL？它是指一种终端营销让利模式，其创新之处在于：以顾客的101%满意度（Flattercustomer）为最终目标，以便利店和专卖店（Convenientshopmarketing）为主要形态，以薄利多销、快销（Lowestearningmoreconsumption）为营运理念，以六大秘籍（品牌号召力、模式竞争力、终端制胜力、策划攻击力、政策支持力、产品销售力）为商业核心，将产品直达零售终端，完成商品销售的最大化。
倪学善认为，FCL的精髓就是以更为充足的利润空间，抢占各地市、县主要内衣零售资源，形成直达销售终端的直接管理体系。该模式的核心是最大限度地让利于终端，让利于顾客。有人据此称其为危险模式，但倪学善执意认为，在这个微利时代，只有采取最大让利的终端政策，产品销售才能获取最大程度成功。
FCL最让人迷惑的是它提出100%的赢利的依据是什么？它对消费者是那样的“迁就”：不满意就退换。这两者之间简直是一对矛盾体，又是怎样平衡呢？100%的赢利内幕是，如果有个别店在FCL的模式下处于暂时亏损状态，就立刻采取换血疗法。即开始由公司全力帮助，假如还不见起色就采取和代理商股份合作的办法，还不行就由公司接管或移交代理，结果还不能如愿的话就关门，以保持良性和纯洁性。
他们在与经销商的合同上，有这样一条：在合同期间与期满后，所有产品予以100%退换货，让经销商无后顾之忧。在店中的所有货品均可以按合同规定退回公司，并且全额退款，为加盟商承担退出风险；另外，北极新秀实行免加盟费用政策，并可拥有一套货架在合同期内的使用权。其实FCL模式最高明之处还是根本不存在的100%退货。理论上的100%退货，实际上是积极通过各种活动及环节把产品有效消化在终端。倪学善介绍，在当季可以适当调换产品，一旦错过季节，下年度公司还得把库存产品卖出去，交通费用不说，还需要大量的人力物力，而最终还得把产品推到市场，这个过程就是劳民伤财，成为企业及加盟商的负担。所以，库存只能有效留在当地，第二年公司将给予补贴处理。较先前的传统营销策略稍有改变的是，FCL模式强调并加强了“薄利多销”理念，根据营销推广的需要，定出了2折到7折不等的供货折扣体系，各店的利润空间也随着销售的货品不同而不同，毛利率有的达到60%，最少也有45%。倘若个别代理商感觉没有信心，需提前两个月提出申请，然后采取接收或代理权移交，库存还是留在市场一线。
没有压力就没有动力，倪学善FCL的魅力就在于巧妙的平衡术。譬如他们给加工点都是预付款，然后分批支付，而不是事先全额支付。道理在于如果全额支付，对方出现质量或延迟交货就没有强有力的保证。只有这样，合作更经得起考验，再则是推动企业正常的资金流。
FCL模式究竟能不能火？
FCL模式对倪学善和他的员工们是激情的版本、快乐的载体，公司为此写了FCL之歌，在上班前唱，在下班时听，似乎连空气里都弥漫着激扬的FCL气息。但是FCL模式究竟能不能把企业做强而最终走出自己所期望的一片天呢？
一年的努力已经换来了一定的新气象，开专卖店的速度快了，产品丰富了，生产这一块放弃了，研发更加重视了。对于现阶段的收获是看到了FCL模式的可操作性，除了实质性的扩张外，更多的是收获了希望和未来，尤其是对今后参与市场竞争决定性的影响表现在三个方面：一是消费者的需求是最高的宗旨；二是代理商的赢利是根本；三是特色经营是企业的核心竞争力。
FCL模式难道就没有风险与压力吗？倪学善认为FCL模式本身没有问题，如果团队的战斗力不强或代理商本身不求进取等，缺乏执行力，那么任何模式也是枉然。在原则上投资风险系数小，回报高而快，而且终端前移通达县镇以及社区，渠道错位经营，成本低而希望高。
我市人文营销专家黄海平认为北极新秀成功地组合了营销资源而形成新的体系，按流行的说法那就是创造了蓝海经济；但是其他同行完全仿效的话，很有可能沦为一种普通的模式。
策划专家王爱道说：温州的鞋服业在很大程度上已经进入相对的高成本高风险误区，从产品到销售渠道，同质化现象严重，而利润大不如前。北极新秀的FCL模式是一种积极的探索，但温州鞋服业在管理、物流上还不尽人意，北极新秀还得克服存在的通病才能真正赢得未来。
康奈内衣总经理陈中怀说，FCL是全新的模式，对行业将产生深远的影响，包括康奈内衣在内也将学习借鉴，吸取营养。但是，FCL在某一个程度上是北极新秀的，它有个适应的程度，不可能囫囵吞枣地照搬，一定要根据自己企业的特点加以创新。
FCL只是开了一个好局，倪学善宣称100%的销售点盈利在进一步的实践中，北极新秀要在三五年间开三五千家专卖店的愿景还有一段路程。倪学善也很清醒地知道，FCL需要不断完善和创新，赋予其新的形式和内容。眼下他在继续物色智囊团，力图完善模式，同时加强企业文化建设，让FCL永葆青春魅力。营销无定式，从这个意义上说，北极新秀开辟的FCL模式为自己为行业做出了有价值的尝试与贡献。
作者：
2006-8-3