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今日，由中国商业联合会和中国商报社联合主办的“2006-2007（第二届）中国零售业年度人物”评选结果正式揭晓。
马嘉樑：“要干就干第一”的苏果“灵魂”
如果到古城南京出差或者旅游，不管停留的时间有多么短，只要稍加留意南京城的街道，你就会发现，“苏果”这个名字出现的频率绝对可以令你印象深刻。便利店、超市、社区店、卖场，以“苏果”作为门脸的各种店面在南京城的大街小巷遍地开花。
能把企业做到这个规模，其掌门人必是一位传奇人物。事实上，苏果真正的规模远比一般人所看到的要大得多，10年商海风雨后，从一无办公设备，二无营业场所，流动资金也十分短缺的艰辛起步，马嘉樑使苏果固定资产翻了5000倍，企业品牌价值也达到21.38亿元，2006年销售额达222.8亿元，网点总数突破1600家，位列中国快速消费品零售企业第四名。而作为马嘉樑本人来说，他并没有以企业家自居，没有躺在功劳簿上，而是以“没有一分钱股份”的平和心态，完成从创业企业家到职业经理人的转变，依旧将整个身心全部融入事业中。
2006年，马嘉樑在全员激励机制上创造性地推行“八个一批”，即奖励一批、通报一批、免职一批、降职一批、实训一批、升职一批、培养一批、调离一批，在全公司引起很大震动，极大地推动了全员工作效率的提高、协同意识的增强。
“苏果战略目前已经进入了快速发展的轨道。如果没有全体员工的高昂斗志和拼搏精神，扩张战略就有可能陷入被动。在这种背景下，企业员工的精神需求就显得更加迫切。”马嘉樑说，“我要带领苏果全员共同富裕，让每个干部员工在付出了努力和汗水之后，都能得到超出他本人习惯得到的那种待遇。现在，我不会再问你，‘你想不想富裕’，而是你必须要富裕起来！我不会再给任何一个干部员工后退的机会。要么走人，要么就朝着共同富裕的道路走到底。”马嘉樑的话斩钉截铁。
目前，苏果占据南京超市业态60%以上的市场份额，入选商务部“重点扶持的20家零售企业名单”。马嘉樑的“蜂窝战术”，也使苏果在面对财大气粗的洋超市时，能够游刃有余地化解危机，确保了区域品牌第一的优势。
截至2006年底，苏果在县及县以下已开设“农家店”880家以上，与苏果合作的农副产品基地有150余家，产品如淮安苏食肉品、山东青州禽蛋、六合蔬菜、淮南八公山豆腐等，与苏果合作的农业龙头企业有1000多个。目前，苏果农副产品年销售达40亿元，占总销售规模的比例约为18%。2006年，苏果仅自己的直营店就销售大米18万吨、鸡蛋7万吨、水果11万吨、蔬菜18.5万吨、食用油12万吨。
展望未来，马嘉樑满怀激情，他表示，苏果将加强战略规划，整合网点资源，优化业态定位，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造，加大苏果在不同地区、城市对“南京模式”的克隆，使苏果在中国连锁业“区域第一，全国一流”的基础上迈入一个新的辉煌。
汪爱群:中西部商业转轨“领军人”
2006年初，中百集团10送1.25及五项承诺的股改方案闯关通过后，又悄然收购华普超市武汉店，同时控股重庆山城公司，接管18家超市门店，中百跨省扩张不到一年便跻身重庆超市三甲。这频频惊人之举，使得一位中国零售业界精英再度引起社会广泛注目。他，就是中百集团“掌门人”汪爱群，中西部商业转轨、发展的“领军人”。
1996年8月，汪爱群接手中百。当时的中百，只有位于江汉路上的中心百货一家百货店。汪爱群上任伊始，冷静分析武汉商业竞争态势和国际商业发展潮流。
上世纪90年代末，百货业处于鼎盛期，可透过繁荣的表象，汪爱群看到，传统百货业竞争太过激烈，尤其是武汉大型百货商场形成“三足鼎立”的局面，各家都在拼尽全力打消耗战。中百要从中分一杯羹，实在太难。而且从世界商业发展的趋势来看，传统百货业越来越面临商业新业态的挑战。中百只有在业态上创新，与竞争对手“错位”，才能找到出路。经过审慎分析，汪爱群开始选择超市突围，在仓储超市领域率先投入重兵，大规模布局，引发购物狂潮。
2001年，更多的国内外连锁商进入武汉，中百在发展仓储超市的同时，大力发展便民超市，抢占社区消费的桥头堡。2004年10月，中百又独创本土超市新业态“农加超”，改造水果湖农贸市场，建立农家田园风格纯生鲜超市。此外，中百还是武汉市最早将生鲜食品引进超市的商家，是最早强调商品源头采购的超市。
2006年，中百商业网点达到500余家，其连锁超市网点数量、销售规模、经济效益连续7年位居湖北商业前列，连续6年进入全国连锁经营30强。其连锁规模、销售增长和经济效益连续6年位列中西部地区商业企业前列，成为引领中西部的连锁超市龙头企业，被国家商务部列入重点培育的全国20家大型流通企业之一。
在集团快速扩张过程中，汪爱群一贯坚持科学发展观，围绕发展现代流通业的核心内容，构筑了连锁经营、物流配送、电子商务三位一体的发展格局。
依托现代物流和信息技术，强化了供应链管理，有力支撑了中百大力开拓农村市场，实现跨区发展。近三年来，中百以每年新增10余家仓储超市大卖场和100余家便民超市的发展速度快速扩张，净利润年复合增长率超过30%以上。2006年，中百集团实现销售94.8亿元，实现净利润7832万元，同比增长59%，集团规模效益日益凸现，中百集团由此荣获2006年中国证券市场年会“最佳公众形象公司”殊荣。
“中国企业500强”、“中国证券市场“最佳公众形象公司”、“中国优秀创业企业家”……面对纷至沓来的荣誉，站在新的历史高地，汪爱群始终保持清醒：在与外资商业的新一轮博弈中，只有不断创新，才能从容应对挑战，再创辉煌。
白珊:“商界铁娘子”再造国企霸业
军人出身的白珊是位名副其实的“商界铁娘子”。
1994年，石家庄政府和工商银行共同出资筹建北国商城，白珊担任财务经理。2000年，石家庄政府从工行手中买下全部股份，将北国商城与人民商场合并成立国有独资企业北人集团，白珊始任总裁。彼时，人民商场已经是60年的国有老店，物业老、观念老、人员老；而北国商城以前有8个商场，各自为政，且下属许多科室，这些领导干部在年龄、资历以及权力上都很大，号称“八大金刚”。集团当时年销售额只有10.8亿元。到了2006年，资料显示，北人集团实现销售51.38亿元，同比增长41%，实现利税1.07亿元，同比增长18%。
传奇般的飞跃来源于白珊大刀阔斧的改革。白珊的第一刀就是把8个科室变成26个商场，取消了这一级别的机构设置和干部。这样一来，集团可以直接对26个商场进行管理，过去金字塔式的管理模式变成扁平化的架构。随后，实行竞聘上岗，启动激励机制，狠抓服务，白珊在用人制度、思想观念、经营方式等方面来了一次大规模的地震式改革。
此后，国有流通企业改革困局似乎被她一一破解。在90年代初那一批由政府投资组建的企业中，很多已经破产、倒闭。在竞争领域国有企业给人的印象似乎就是效率低下、不赚钱的代名词。但同样是由政府出资的北国商场，却在2003到2004年两年间迅猛扩张，从一家单纯的商场到拥有百货、超市、家电三大业态，人民商场、益友百货等十大卖场，还分别在保定、邯郸、珠海成立了北国商城分公司。而雷厉风行的白珊，更是刷新中国零售业界“一天之内开三个店，十八天内开两家超市”的记录。
目前，北人集团拥有3万平方米以上的百货店6家，8000平方米以上的超市14家，电器连锁店11家，珠宝连锁店14家，还有4家以租赁为主的企业和河北商业电脑有限公司，总营业面积达48万平方米，形成了以百货连锁、超市连锁、电器连锁为主，珠宝连锁为生力军，租赁业和为零售业进行信息化服务的电脑公司为辅的业态结构。
成立7年来，在其他零售企业甚至外资企业纷纷退出石家庄市场时，北人集团却实现了高速健康发展，成为河北省规模最大、档次最高、消费者口碑最佳的大型商业集团。2006年，集团所属旗帜企业北国商城跻身全国单店十强行列，成为河北地区乃至华北地区零售业行业的先驱者。北人集团在特有体制下显露出的智慧和勇气引起了商务部副部长姜增伟的关注，他把北人集团的改革、发展称之为“北人现象”。
2006年，北国先天下购物广场试水起航，河北省首次诞生集购物、娱乐、餐饮、休闲、会展等多元化业态为一体的MALL业态。
一个城市的商业需要一个旗帜，北人集团就是石家庄商业的旗帜。一个企业需要一个精神灵魂，而白珊就是北人集团的灵魂。她将企业文化打造成利润增长点，以时尚营销加速河北商业多元化业态进程，而在远景规划中，她更是要借资本的翅膀，让河北商业的这只“领头燕”冲飞上天。
张丽君：搭奥运快车提升“翠微”品牌
想搭奥运快车赚大钱的大有人在，可他是为数不多的成功者，尤其是在强手如林的零售领域。
他是北京翠微大厦总经理张丽君，据说是北京商场掌门人里最年轻的一个，也是从最基层的售货员一步一步成长起来的商场经营者。
几年前，他让以依靠销售家电赚取微薄利润的翠微大厦，变成赚时尚“大钱”的现代化商场，摸出一条百货新商道，一年十几亿元的营业额在北京名列前茅。她的改革措施，一时也成为北京其他老商场竞相效仿的对象。
2006年，他率先提出的“奥运服务标准”再次使翠微大厦成为北京诸多商场争相看齐的“标杆”。2006年，翠微实现销售收入19亿元，同比增长14.57%；利润总额从容跨越1亿大关，同比增长32.92%。在2007年进行的2006年北京十大商业品牌的评比中，翠微大厦被评为北京十大商业品牌之首。有关专家指出：翠微对商业最大的贡献就在于率先提出了“奥运服务标准”。
张丽君理解的“奥运标准”是：在环境建设上首先要符合国家大型公共场所环境标准、安全标准；其次，硬件设施必须是完备的、现代化的，是以人为本的，方便国际友人，方便残疾人购物的；第三，环境和服务比顾客期望得更好。在张丽君的领军下，翠微投入巨资按照“奥运标准”对商场进行了全面升级改造，对经营布局、品牌结构再次调整，同时扩建卖场6000平方米，在历时10个月的工程建设和75天的商场改造中，翠微一天也没有停业，当年销售不仅没有受到影响，反而创造出历史的最好水平。
在商场改造的同时，张丽君在服务上推出了“零距离、零环节、零风险、零遗憾”的“四零奥运服务标准”。这是首都服务业中第一家推出系统、全面的“奥运标准”。商场改造完成后，国际一线化妆品品牌全部落户翠微，一个全新的翠微得到社会各界的充分认可，以其赢利业绩证明品质决定竞争力。事实上，在获得经济效益的同时，张丽君借翠微的品牌带来一个社会服务素质的重塑。
今年5月，翠微召开第二届第二次董事会。张丽君提出：翠微正处于“二次创业”的关键时期，是公司从单店利润最大，向多店规模利润和规模经营、连锁化经营方向迈进的时期，翠微必须在又好又快的基础上，实现健康可持续发展。坚定不移地走百货连锁的发展成为张丽君明确的方向，她认为企业要实现两个转变：从品种经营向品牌经营的转变；从单店经营向百货连锁经营的转变。
三年行动的指导思想是“认清形势，把握机遇；明确目的，统一认识；集中力量，加快发展。”进一步贯彻执行公司五年发展规划确立的“突出主业，做强品牌，做大规模，发挥优势”的发展思路，在保持公司经营业绩持续稳定增长的基础上，深入研究发挥已形成的翠微品牌、文化、管理优势，以百货连锁经营为方向，提升经营品质，提高核心管理能力，实现规模经营。
目前，翠微新店开发工作已经进入实质性阶段，目标是在三年内将公司发展成为拥有5家单店在2万平方米以上的百货连锁集团，力争年销售额突破30亿元。
纪俊泉：“四大战略”打造“商业明珠”
廊坊的小空间是他创新的大舞台，在激烈竞争中挖掘经济亮点是他巩固优势竞争力的方式。
他是纪俊泉，廊坊市明珠集团党委书记、总经理。正是在他的带领下，廊坊市最大的国有商业企业明珠集团实现了跨越式发展。2006年企业年销售收入破12亿元，利税破1500万元，荣登河北百强企业、全国零售商业百强，集团还先后荣获全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国商业服务业十佳企业、全国青年文明号、全国模范职工之家、全国百城万店无假货活动示范单位等30多项国家级荣誉和130多项省市级荣誉称号。
纪俊泉告诉记者，明珠集团要挑起发展现代商贸流通的重担，要紧密结合明珠实际，重点实施“品牌上档升级、连锁拓展加速、管理机制创新、服务品位提升”四大战略，全力打造“实力明珠、诚信明珠、和谐明珠”，把明珠做强、做大、做优。
在谈到企业发展时，纪俊泉说，重点实施四大战略，就是巩固和扩大核心发展力，实现裂变式、几何型的膨胀发展；坚持品牌上档升级战略，打造明珠特色优势；坚持连锁拓展加速战略，扩大整体规模实力；坚持管理机制创新战略，着力提升管理层次。
纪俊泉致力营销创新，在激烈的市场竞争中潜心挖掘经济亮点，巩固优势竞争力，加快企业发展步伐。他提出开发县域经济、打造社区经济、融入校园经济的目标。从1998年开始，明珠集团采取弱化固定资产投资，以商品、管理、商誉等输出为主，通过合作、租赁、联营等多种形式实施连锁拓展，已在两个县市建立了明珠连锁店。其中，明珠固安超市已成为固安商业的一大亮点。
纪俊泉认为，作为全市大型国有商业企业，窗口形象至关重要，不仅可提高企业知名度，更重要的是通过明珠窗口展示廊坊和谐的发展形象。
纪俊泉还特别提出：向服务要效益，以规范服务、细微服务、星级服务、延伸服务为重点，实现明珠整体服务工作的持续创新升级。在他的带领下，明珠集团下大力气做了一些大胆尝试和有益探索，出台了十大系列服务措施，这些措施的初衷就是用百分之百的服务努力，创造顾客在明珠购物的零遗憾。
星级服务要从标准上与国际惯例接轨。明珠集团先后推出了时装小行家白术芹、童车小专家王晓云、皮鞋小博士王红阁，他们分别被中国商业联合会、中国百货协会、中国品牌委员会等命名为全国明星售货员、全国优秀营业员和全国服务明星。纪俊泉提出，服务满意工程既是一项百年的“长久工程”，又是一项全方位的“系统工程”应把服务纳入企业的长远发展大计。为了给顾客提供更规范的服务，2004年，明珠集团一举通过三个管理体系认证，即ISO9001国际质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSMS18001职业安全健康体系认证。
云文广：“民贸之星”打造百年老店
地处边疆少数民族地区的内蒙古呼和浩特市，有一家历经50多年的商业企业——内蒙古民族商场股份有限公司，被原国家商业部部长胡平称赞为“内蒙古、呼和浩特商业界的领头羊和高擎改革开放大旗的先驱者”，而这家企业的掌门人云文广，被喻为衔来“民贸之星”的鹰。
1983年，38岁的云文广受命出任联营商店（民族商场前身）总经理，自此开始了他的创业之路。联营商店建于1954年，营业面积2400平方米，很长一段时间以来，都是当地商界的龙头老大。但是，在云文广眼中，要在今后的商海中腾云驾雾，这条“龙”还是太小了些。在搞好企业经营和内部改革的同时，云文广把很大一部分精力投入到商店的扩建工作中。一年后，和老店连在一起、四层高、营业面积3500多平方米的新营业楼（后称中楼）投入营业，开业当日的营业额就达到41万元。
就在许多人为新店的规模欣欣然之际，云文广的目光中却流露出不满足。经过缜密的市场调查，云文广决定在第一战役全胜的基础上，展开规模更加宏大的“第二战役”——营建东楼。新商城经营的品种由过去的不足1万种扩大到4万多种，第二年便一举突破亿元大关，在全国六个自治区的单体商店中名列第一。
在云文广的主持下，民族集团经过产权制度改革，企业轻装上阵。2004年以来，针对所处呼市中山西路商圈竞争日益白热化的现状，民族商场再次百尺竿头更进一步，在战略布局上锐意出新，提升品牌档次，同民族家电城、民族超市、满达商城等一起，形成业态完整、布局合理的“民族大世界”核心商圈。
在酒店业方面，民族集团进一步提升昭君大酒店经营档次和文化品位，提出以昭君文化为主题的内蒙古品牌酒店定位，抓改革、上水平，达到4星级标准。
在房地产业方面，倾力打造“时代广场”项目——集高档住宅、豪华公寓、产权式酒店、写字楼、商业、地下停车场于一体的大型现代化、智能化综合建筑群。该项目占地面积5.1万平方米，总建筑面积约30万平方米，建成后将成为首府城市的标志性建筑群。
民族集团还全力打造内蒙古地区最大的古玩市场，这一项目弥补了内蒙古地区古玩业市场的空缺，进一步加强了呼市古玩市场的规模化经营。
此外，营业面积2.5万平方米的嬉水广场已改建完成并正式开业，与营业面积2.1万平方米的长乐宫购物中心错位经营、优势互补，形成民族集团向东拓展的第二黄金商圈。
对于未来，云文广不言止步，更有孜孜不断的追求。他曾说过：“当我们一步一个目标、一步一个台阶地迈向高处后，又会有新的希望在鼓舞我们。50多年的艰难创业，50多年的辉煌历程,民族集团在与时俱进中更加坚强与神圣，打造百年名店，我们满怀豪情。”
栾芳:运筹帷幄成就“中央红”魅力
由一个单体店发展到现在拥有大型百货店、便利店、超市等多种业态形式的跨地区、跨行业、多产业的现代化大型流通企业集团，连续多年进入中国连锁商业百强行列，成为黑龙江省纳税百强企业流通产业第一名，全国商业信誉企业、消费者信得过企业，并被授予全国名牌商业企业称号，哈尔滨中央红集团股份有限公司在中国零售业界显然魅力十足。而主导这一切的，就是“中央红”的掌舵人栾芳董事长。
3家大型百货店、146家便利店、6家社区型超市，是中央红历经国有企业向民营企业转变后的成就。12年经营中，栾芳建立了“中央红”管理模式，并在中央红的发展中不断尝试。
她改变了我国百货业态连锁连而不锁的问题，实行统一采购、统一配送、统一核算的专业化分工、卖场式管理方法，堵塞了管理漏洞。其次，按业态再造了业务流程，使管理职能与经营职能融为一体，变管理与经营部门之间的纵横交错关系为平直关系，上下关系为接口关系，监督指导关系为经济关系、制衡关系。第三，进行企业管理模式的制定、推广工作。
栾芳创立了中央红“和合”文化体系，确立了中央商城以文兴商、以情服务、以信誉取胜的经营战略，创造了独具魅力的企业文化。她根据企业员工的文化状况和企业连锁经营的特点，将中国传统文化与西方现代文化相融合，提出了中央红集团企业的“和合”文化。
十余年来，中央商城视信誉为生命，十分注重商品质量，在严格的索证制度下，采取商品质量跟踪制，成立采购委员会等，在制度和管理的不断完善中，商品质量得到了保障，使消费者能够购买到安全、放心的商品。
2006年初，全国“万村千乡市场工程”启动，中央红集团成为“万村千乡市场工程”牵头企业，目前，已经发展农家店1166家，“万村千乡市场工程”正向着良好的态势发展。为了将“万村千乡市场工程”做实、做好，企业与国内知名厂家联系，与省供应商联合会合作，建立了适合农村市场的商品资源库；开发农家店运营管理系统，并进行了硬件设施、设备的采购，为实行商品的统一配送、管理打下了基础；调配专业人员，进行与农家店的对接与指导。
在谈到未来的发展思路时，栾芳再次显现出她的远见，“中央红现已成为哈尔滨‘万村千乡市场工程’的牵头企业，我们将用两年的时间在黑龙江省内，特别是哈尔滨的周边城市开办便利连锁店1000家，其中直营店100家，加盟店900家，使便利店的布局、数量与网络需求相匹配，与未来发展相匹配。现在已有10个门店实施了早餐、快餐服务。由营养师统一配餐，组织定向采购优质原材料，企业定制化加工，已有‘小月亮’早餐、‘中央红’快餐进入社区居民餐桌，同时，针对居民早餐单调、食品安全隐患多的具体情况采取一系列措施，真正体现社区商业便民、为民、利民的宗旨。”
徐中范：创新模式构筑时尚百货特色
“我们要做其他商店难以做到的事，做顾客期望做的事，做顾客还没有想到的事，那么，他们会由衷地觉得我们的难得。”14年前，东方商厦作为国内第一家中外合资大型零售百货企业盛大开业；随后的十几年，上海类似的百货商店以惊人的速度迅速膨胀，东方商厦始终在竞争中立于不败之地。而与此同时，国内传统的百货企业却不得不直面微利时代的到来。
东方商厦有限公司总经理徐中范“礼品化经营”的企业理念，是在东方商厦的建立之初提出的。按徐中范的解释，它源自于儒家文化中的“礼仪之邦”，应用在百货零售业上，强调的则是一种礼品化的服务与氛围。
“凡是在东方商厦购买的礼品，都是可以免费包装的。精美的包装是由香港设计师专门设计，有十几种可供选择。而对于那些仅仅慕着东方商厦包装之‘名’而来的消费者，商厦也决不会将其拒之门外。”徐中范指出，零售业在销售商品的同时，提供给顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳办法。而所谓超值服务，说白了，就是感动消费者的一种服务。
走进东方商厦的大厅，随处可见的国际一线品牌昭示着这里鲜明的高端定位。“如果将整个消费群体看做是一个金字塔的话，东方商厦的顾客应该是塔尖下面的那一部分人；往上，是顶级的富豪，往下，则是普通的消费大众。”明确的定位使得东方商厦在鳞次栉比的百货大军中始终没有迷失方向。正是因为这种“明确”，使得东方商厦能够将服务有效地倾注到一个群体，保持了这个群体的品牌忠诚度。
“东方商厦起初在‘服务一小部分人’的理念上是起步较早的，但是后来的坚持，却实属不易。”对此，在百货业摸爬滚打34年的徐中范深有感慨，“我们中间也曾经有过起伏，但是很短，此后，我们一直以自己的优势在做高档百货。”
“在将来，高端消费中的个性化是一个比较大的趋势；就服装而言，人们会更青睐个性的设计和专业的定制。此外，有一定年龄的人士更偏爱色彩亮丽的衣服，也是未来一个必然的趋势。”为了顺应这样的趋势，徐中范和自己的团队正在作出努力。“时尚不仅仅是流行，它是一种不盲从的个性需求，更是一种积极乐观的生活态度。我们愿成为顾客朋友时尚生活的参谋和知己。”
大胆尝试买断经营、拓展自有品牌和发展总代理商品，充分把握市场为企业收益加分。目前买断商品的比例已占公司经营商品的18%左右；公司新近开发的依利欧品牌羊绒衫，在2006年春节前两个月就销售了近250万元；充分利用进出口权的优势，公司目前已经获取了法国名牌兰芝、英国品牌道尔顿在中国地区的商品总代理权，使企业多增加了一份收益。
在企业整体发展战略指导下，提出再造管控流程。完善企业各部门的业务流程体系，实现组织架构、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理体制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，形成企业资源平台共享，企业在经营业绩上获得显著和持续的进步。
杨德宏:信息化助推门店效益提升
全球零售25强中的17家，欧洲零售25强中的19家，是德利多富的客户。全球零售50强中有25家选择德利多富作为其在华伙伴，德利多富成为在华国际零售企业POS供应商的领导者。
杨德宏，德利多富中国区零售系统部总经理，全面负责德利多富在中国零售市场的工作。杨德宏集专家、学者、职业经理人于一身。他原是受人尊崇的大学教授，后投身IT，具备丰富的行业经验和管理水平，成为今天的中国零售业信息化专家、世界零售业信息技术巨头德利多富中国区零售系统部总经理、中国连锁经营协会信息技术委员会副主任，北京电子商务协会副会长。
左手点石成金，他以职业经理人的实干，领军德利多富中国零售团队破浪乘风；右手雪中送炭，他以学者、专家的高瞻，拓荒中国零售业IT建设。
近几年，杨德宏带领德利多富中国零售团队，在中国市场的开拓上，取得了非凡的成就。过去五年间，德利多富在中国的零售业务增长为120%，翻了一番多。近一两年，德利多富巩固并发展了国际客户，如TESCO、家乐福、麦德龙、百安居、宜家家居、百佳、屈臣氏、H&M、C&A等等，同时也大力开发了中国地区客户，如广州7-Eleven，北京华联、京客隆、金源燕莎、中友、超市发，山东地区的立群、银座、贵和、家家悦等等，通过与中国地区客户的合作，德利多富进一步加强了为本土企业提供产品和服务。
因为良好的销售业绩和市场前景，德利多富德国总部在全球100多个国家中，选定中国作为重点发展国家。2007年，德利多富总部对上海工厂进行了投资扩充，逐步把其主要生产线转移到上海外高桥，进一步提高了本地化水平。新工厂厂房面积将近3万平方米，除了生产线外，同时扩大了研发中心、呼叫中心的规模，为中国客户提供服务。这为德利多富在中国地区的业务发展，提供了更加有力的保障。
在带领德利多富中国团队开拓市场的过程中，在中国零售业IT建设方面，杨德宏从国内零售业信息化初期即引入了先进的理念和模式，至今仍不断地将更多的国际先进的解决方案提供给中国零售商。
德利多富首先在中国零售市场提出并应用了先进的“新开门店整体解决方案（New Store Opening）”，服务内容涵盖从网络、布线，到硬件设备、软件解决方案等各个方面，并负责对零售店面后期网络和设备的维护服务，以此保证业务流程的顺利。目前，德利多富这项整体外包服务，已经向许多国内知名国际零售商推广，减少零售店铺的管理和运行成本，同时对开业的时间提供很大保证。另外德利多富还提出了“IT系统再造”、“第三方产品实施服务”，以及尤其适用于未来智能店铺营运的整体解决方案“STOREVISION”。这些新的服务方案，得到了中国零售企业的接受和认同。
杨德宏的目标就是带领德利多富中国团队，做中国零售门店IT解决方案的领导者，与中国零售商一起提高门店信息化水平，进而提升零售门店的管理。
宋则:“上着天下着地”护航“先导产业”
他是一个温和的学者，却有着独到犀利的主张。作为我国流通领域知名专家，宋则拥有诸多头衔：国务院特殊津贴专家、商务部专家、中国商业经济学会常务理事、中国物流学会副会长、全国标准化委员会委员、全国多所商科类院校客座教授等。
这些头衔的获得与其为行业发展持续提供智力支持是分不开的。宋则长期从事流通创新研究，主持20多项国家级和部委级相关课题，为国家、地方政府和商贸企业提供各种咨询。
2006-2007年期间，宋则在零售业等行业现代化、竞争力和影响力时间—空间效能评价指标体系方面所取得的科研成果《中国流通创新前沿报告》，荣获商务部2006年度商务成果奖专著二等奖。2006年5月，宋则发表《从市场、流通入手突破存量困扰的思路、前景和政策要点》一文，从战略高度提出从市场、流通入手突破国民经济存量困扰的全新思路和政策建议引起相关部门高度重视。2006年12月，新华社内参刊登了宋则《外资在流通业超速扩张值得高度警觉》一文，因其对外资在零售业的新动向给出的独到分析和政策建议而受到各界关注；因其在“和谐商业与增进消费”、“三农与市场”和“市场变异”等方面给出的创新成果和政策建议而颇受瞩目。
宋则的主要特点是，努力按照中国社会科学院对学者的一贯要求，追求科研成果“上要着天、下要着地”，力戒漂在半空、不着边际。“上要着天”就是服务大局、将重大现实问题作为主攻方向，高度关注和积极参与国家流通产业前沿基础理论和政策问题的讨论并建言献策；“下要着地”就是面向基层、深入调查研究，真心实意为企业排忧解难，悉心为商业企业提供咨询服务。在这些科研成果中，宋则旗帜鲜明地提出了许多有针对性的学术观点和政策主张。
宋则认为，广义商业创造经济和谐，狭义商业创造人际和谐或社会和谐。对零售业的影响力需要再认识，需要给出精确化的一系列评价指标体系，需要从战略高度重新定位。发挥零售业在扩大内需、促进消费方面的转化剂、催化剂功能，促进城乡居民日常的、大量的、基本的即期消费，潜力巨大，在储蓄急剧攀升至15万亿元的新情况下，促进即期消费可化解至少1万亿元的购买力存量。而新兴业态和传统百货业都大有作为。伴随流通业影响力提升而出现的“影响力滥用”这一国际化新情况、新动向值得关注。零售企业无论何时何地都要常年做好两门基本功课，一是流程创新,追求商业全流程的平滑顺畅;二是细节创新,无微不至的周到、诚信服务是零售业的生命线。
宋则认为，中国零售业应当牢固树立、虔诚恪守崇高的商业文化哲理：“前途充满希望，诚信至高无上”；“与人则人与，忘我则有我”；“以人为本，财源滚滚”、“金钱至上，空空荡荡”。