员工还是原来的员工，产品也还是原来的产品，只是通过转变观念，紧紧围着市场转，一个连续3年亏损的企业，2004年以来实现了连续3年盈利，而且经济效益每年达到两位数的增长速度——这就是北京双鹤高科天然药物有限公司。
2001年，双鹤高科的累计亏损达2200多万元。双鹤高科的一个股东对该公司的扭亏已经不再抱有希望，申请倒闭破产的报告早已写好放在了抽屉里，只等上报有关部门批示。2002年9月，双鹤高科的另一股东双鹤药业，对该公司的领导班子再次进行了调整，以做最后一搏。
经过全面分析，新班子发现企业存在几个主要问题：一是企业内部
管理不善；二是生产经营成本控制不力；三是产品销售模式陈旧，与市场不能有效对接；四是员工缺乏市场意识，对企业经营漠不关心。找出“病因”后，新班子开始逐一“对症下药”。
第一，调整企业组织结构，适应市场需求。过去只有600多人的企业，管理人员就有140人，造成人浮于事。该公司通过精简，只保留了62名管理人员，其余的人都充实到了生产经营第一线。人员减少了，工作效率反而提高了。
第二，开源节流，强化成本控制。该公司从2003年开始，对所有包装材料公开进行
招标采购，使原价2.4元/个的北京蜂王精外包装盒降到了1.5元/个，仅此一项，全年就节约成本50多万元。过去，该公司实行的是一级核算制，浪费现象比较普遍，对此，新班子在员工工资、办公、销售、维修、能源等费用的管理方面推行“模拟市场”预算制，变公司一级核算为公司、车间两级核算，杜绝了浪费现象。
第三，以市场为导向，创新经营模式。该公司建立健全了用户质量回访制度，认真听取用户对产品质量的意见，及时进行改进提高。输血宁是该公司的拳头产品，原来的产品包装是仿照国外设计的，不太符合国内患者的使用习惯，所以对销售产生很大影响。通过回访客户得知这一信息后，该公司及时进行了改进。新包装不仅极大地方便了患者，也使该产品去年的销量达到近3000万元。
第四，改革薪酬制度，调动员工积极性。该公司对所有岗位实行了定编定岗，将原来的600多人在岗减少到500人，一个“萝卜”一个“坑”。薪酬制度上对工人实行计件制，对管理人员实行计效制，多劳多得，有效调动了全体员工的工作积极性。
第五，适应市场需求，进行全员培训。过去，员工认为企业经营的好坏与己无关。为了扭转这一现象，该公司从2003年起，每年都对员工分期分批地进行企业文化、GMP、劳动法等相关内容的脱产培训。培训考核不合格者回家待岗，待岗期间只发最低生活保障费。而且，如果公司出现亏损，则停发在岗职工当月奖金。如此一来，每个员工都意识到了关心企业经营的重要性，工作态度有了根本变化。
双鹤高科总经理商晓辉说，把公司经营与职工利益紧紧挂钩，在员工中树立起了“厂兴我荣，厂衰我耻”的观念，使积极奉献、与企业共存亡成为员工们的自觉行动——这是双鹤高科能够扭亏为盈的关键。（作者：胡文华）
（转载自《中国医药报》）
作者：
2007-3-3