上月底，丽珠集团公布了2006年财报。年报显示，该公司实现净利润1.3亿元，比上年增长28.97%；每股收益0.45元、每股经营活动产生的现金流量净额0.74元，净资产收益率达到10.39%。
之后的4月5日，丽珠集团发布了2007年首季业绩预告：根据初步测算，预计2007年前3个月，净利润比上年同期增长100%以上。公告称，主营情况向好，主营业务利润率增加、三项费用控制力度加大，费用率大幅降低成为促进公司业绩增长的因素之一。
丽珠集团在资本市场的表现，让外界纷纷开始关注丽珠正在发生的这场变革。
反思：变革势在必行 对丽珠集团来说，2006年注定将成为留存在企业记忆中的一个重要的时间节点。
始自年初的一场政策性突变令全行业的发展态势急转直下，随后的“药监风暴”又席卷了整个行业。丽珠集团董事长朱保国非常着急，行业洗牌对于像丽珠这样具有优良资产的企业可算是利好，他之所以着急，更深层次的原因在于，自2002年下半年健康元正式接盘丽珠以来，他曾试图以极大的耐心希望丽珠能够完成一个新的跨越，但4年后看，这个初衷显然已经落空。朱保国坦言：“现在丽珠的增长已经达不到行业的平均水平，必须急起直追。这一点需要我们认真反省。”如何向和尚推销梳子？过去的一年，朱保国曾反复地向丽珠的员工重复过这个商业寓言。他希望通过这个故事启迪他的员工——不破不立，破旧立新，思路决定出路，企业的发展决定于它是否具有破除陈规旧习的能力和勇气。
这缘于朱保国对丽珠发展现状的深刻自省。在他看来，丽珠经过20多年的发展，虽然有成绩，但近几年来，丽珠的步子却放慢了，与竞争对手的距离拉大了，甚至被一些后来的企业追上了。对于身处当下复杂产业环境中的丽珠来说，变革是惟一的出路。于是，朱保国亲自挂帅出山兼任总裁，开始了
营销变革。
究竟是什么在阻碍丽珠的发展？朱保国给出的答案是企业陈旧的经营运作机制。因为丽珠不缺乏好的产品，也不缺乏研发实力，团队和资金也都不是问题。但“还在沿用几年前甚至十几年前的思路、办法、制度来指导今天的丽珠，这是对销售的极大束缚。怎么能不落后，怎么能使企业得到快速发展？”去年4月间，丽珠集团高层对企业进行了调整，兼任集团总裁的朱保国对丽珠的
管理与变革作出了一系列的重大部署，他不断地向丽珠的经理人和员工强调：“丽珠的出路只有一条，就是要打破传统思维，更新观念，大胆改革。”并提醒说：“改革没有任何模式可以借鉴，书本上也没有现成的答案，必须打破一切条条框框。”
新政：业绩是最佳说明
去年5月，丽珠集团的改革率先从营销开始。朱保国发现丽珠原先粗放式的管理已经很难应对市场变化，“丽珠的办事处只管到省，而且只有一个点，连地级市都管不到。所谓全国30多个办事处也就相当于在地图上插30面小旗，仅此而已。”
因此，丽珠营销改革的第一役便是给办事处“松绑”，即集团放权给营销公司，营销公司放权给办事处，以调动销售人员的积极性；其次，严格细化了销售人员的考核，实行费用-销售额直接挂钩制度，使得费用控制更加严格；与此同时，丽珠管理层对于销售的管控也变得更加细致，在要求完成总体销售目标的同时，更加注重细分市场，甚至是每个医院的销售状况。而在无法掌控的市场中，则全面采取了代理制。
种种的改革实践透射出朱保国对丽珠改革终极目标的归纳。他说，将改革的目标概括成一句话，即未来发展必须把利润放在首位。具体措施就是生产单位的重点是降低成本；销售单位的重点是扩大销售收入；职能部门的重点是控制费用。而实现这些所依仗的定然是管理和营销思维的重塑。
为把市场做大，加强产品后续研发成为丽珠的另一个突破口。主打品种抗病毒颗粒在今年1月底被证实对预防和治疗人
禽流感有效、参芪扶正注射液正在申报新的适应症，这都为二者进一步扩大市场份额提供了可能；另外，从韩国引进吉米沙星及艾普拉唑也有望在今年产生部分利润。
对于正在丽珠发生的一系列变革，前述的2006年全年以及2007年首季业绩应该是最好的注脚。但这还没有达到朱保国的预期，他认为，尽管过去一年丽珠推行了很多改革，打破了许多旧的条条框框，但成效还不明显，尤感到“改革与创新每推进一步，都事倍功半，相当吃力”。今年，他给丽珠改革定下了“立”的主基调，即在去年“破”的基础上建立起新的营销模式、新的管理模式和思维方法。（医药经济报）
作者：
2007-5-1