对于外界非常好奇的“家族制
管理究竟有什么优势”的疑问，勃林格殷格翰新一届执行董事会主席柏安德的回答是，在医药行业，最理想的运营模式是私有化或者家族形式。因为一种新药的研制是十分耗时的，对于一家上市公司来说，他们是等不起的。上市公司处于业绩的压力之下，用数字作为衡量标准，而勃林格殷格翰没有那么激进，公司会有更加长远的思考和战略。
为什么坚持不上市？为什么不进行大的并购？是否因此丧失了很多机遇？究竟能坚持多久？诸如此类的疑问与质疑，对于全球最大的家族私有制药企业——勃林格殷格翰而言，就从来没有停止过，其高管们也早已有一套共同的应对“说辞”。
但事实上，在并购成风、狂热上市而结果又多不尽如人意的浮躁当下，勃林格殷格翰的坚守与所谓的“固执”，成为“这边独好”的别样风景，颇有借鉴意义。
不以数字为标准
尽管外界颇多怀疑，但令人惊奇的是，当多数研发驱动型德国制药公司现在已经不复存在，或者已被其他公司兼并时，于1885年创立的勃林格殷格翰依然存在，依然是一家独立的家族企业，而且活得精彩。2009财年半年报显示，勃林格殷格翰排在全球制药企业第15位，销售额达到140亿美元。
无论是秉承不上市的理念，还是反对大的并购，勃林格殷格翰所一贯坚持的目标实质上就是保持独立，这种独立性有3个要素：流动资产、盈利能力和成功发展的潜力。
对于外界非常好奇的“家族制管理究竟有什么优势”的疑问，勃林格殷格翰最新一届执行董事会主席柏安德的回答是：“在医药行业，最理想的运营模式是私有化或者是家族形式。因为一种新药的研制是十分耗时的，从最初有一种新的研发想法到产生化合物要5年，用以确立研究的方向等等；从化合物到产品研发需要12年；从产品的研发到真正的上市需要5~6年的时间。也就是说，一款新药的整个过程可能需要20多年的时间，也就是耗去一代人的时光。对于一家上市公司来说，他们是等不起的。上市公司处于业绩的压力之下，用数字作为衡量标准，而勃林格殷格翰没有那么激进。对于所有的医药公司而言，恐怕家族的运营模式是最理想的，因为在这样的所有制之下，公司会有更加长远的思考和战略。”
而与之相对应的是，上市公司迫于短期业绩的压力，不得不使用并购等方式来迅速获取新药，通过合并业务、裁员等方式，解决结构成本。在柏安德看来，这就是今年发生在制药领域的超级并购为何如此之多的原因。不过他表示：“你会发现经历过并购的企业，其实反而不增长了，很多甚至是负增长。公司大并不意味着它在未来的新产品研发方面就一定很成功。实际上在医疗行业，大家已经发现公司越大越难在研发方面有创新性。”
当然，勃林格殷格翰并未完全排斥小规模的并购，有利于填补企业的业务空白区的收购仍然在公司的考虑之中，去年9月收购辉瑞旗下动物保健部门就属于此类。而早前公司收购日本SSA一案，情况类似，“当时我们没有日本市场的OTC和
保健品业务，但通过收购可以实现。”
研发驱动
一方面是“保守”的保持独立，另一方面是坚持研发领域的创新，看似矛盾的二者在勃林格殷格翰面前得到了统一。
这样一组数字可以表明勃林格殷格翰经常所宣称的“研发驱动型”企业的本质：勃林格殷格翰在世界各地有四大研发中心和三个支持研究所；过去10年里，勃林格殷格翰进行和资助了世界各地58个国家125种物质的1223项研究；勃林格殷格翰全球41300名员工中，有6700多名高素质人员致力于研发部门；2008年，勃林格殷格翰净销售额达116亿欧元，其中将公司最大的业务——处方药业务销售额的22%投入研发。
创新展现价值，这是勃林格殷格翰的公司愿景。而在创新旅程上，勃林格殷格翰的多个“重磅炸弹“的陆续出炉，让那些并购巨头们也不得不震惊。1996年森福罗上市，现已成为抗帕金森领域全球处方量最大的多巴胺受体激动剂；1998年抗
高血压药物美卡素（替米沙坦）上市，其强效降压效果和随后在ONTARGET等大规模
临床实验中获得验证的心血管保护作用及良好耐受性使其成为ARB类最佳。2002年思力华上市，现已成为COPD药物的领军产品；2008年创新药物直接凝血酶抑制PRADAXA（达比加群酯）首次上市，并在2009年的RE-LY研究中证实，在房颤卒中预防抗凝领域有新突破，无疑朝“重磅炸弹”的目标又迈进了一步。
而在中国，2008年在临床研究上投入达2000多万美元后，公司2009年在中国开展实施的临床研究项目已增加至37项，所录入的患者达到13050人。
作者：
2010-2-10