“供应商
管理与评估技术”是药店品类管理实施过程中的一项硬任务、一块硬骨头。药店在经历了品类管理知识普及、数据分析、合理化陈列及企业组织机构调整的一系列品类管理运作之后，必须对现有药品供应商进行管理和重新评估。而这一过程，就是通过品类管理来发展和改善供应商关系，以便捕捉并使供应商价值最大化的过程。西北某连锁药店实施品类管理后，企业老总用陕北话形容“供应商管理与评估技术”是连锁药店的“金蛋蛋”。依据笔者的经验，对连续开展供应商管理的药店来说，这个“金蛋蛋”就是销售额提高20%～50%的同时，利润增长5%。
谁拿走了我的“金蛋蛋”
今天的药品零售市场日趋微利，所有的药店都时刻关注着如何降低
采购成本、库存成本及配送成本。虽然不曾将“供应商管理评估”挂在嘴上，但成功的连锁药店在激烈的市场竞争中都练就了一身讨价还价、从厂家和供应商那里获得最大资源的硬本领。其采购人员通常以数倍甚至十倍于其他药店的销售额为卖点抛开层层中间环节，直接与厂家展开面对面的采购谈判。如果再施以现金采购、全国性
招标采购等手段，大多数厂家都会做出让利。久而久之，这些药店形成了自己的低价竞争战略和在消费者心目中形成的“一切药品都低价”的核心竞争能力。那么，照搬这样的低价竞争战略是否有效呢？是什么阻碍药店找到自己的“金蛋蛋”呢？
首先，药店没有通过实施品类管理和关键品类厂商形成紧密的战略伙伴关系。所以，厂家不愿意透露、药店也无法获得关键品类在流通领域的成本结构和利润分配比例。药店可以以实施品类管理为契机，与包括厂家在内的供应商商讨阶梯式返点等优惠政策。比如，供应商对于关键品类中一天销售10盒的返点与一天销售50盒的返点就应该有很大的区别。
供应商和药品零售企业缺乏长远的合作计划也是导致双方利益受损的原因之一。一般情况下，关键品类的供应商与药店应签订至少两年以上的长期合作计划。有了这样的合作战略，药店在完成每周销售预算的前提下，会更加重视关键品类的长期发展趋势和在市场中的表现。同样，关键品类的供应商也会在药品进入市场的不同周期分别投入不同的资源和激励手段，与药店一起完成长短结合的经营目标。
在实际操作中，药店由于不了解新产品或者新的供应商而拒绝更换部分产品的情况也屡屡发生，这同样阻碍业绩提升。通常，药品采购人员大都与若干供应商保持较好的个人关系，这种无视药店利益的“面子”问题会严重影响药店在推进品类管理过程中“优胜劣汰”评估供应商的工作。
如果药店的信息系统不完整，会造成采购人员与供应商之间、采购人员与内部各部门之间的信息短缺，从而无法了解真正的情况。比如，厂家市场部每年都有促销活动和促销奖金。如果药店采购人员与供应商市场部之间没有建立起一个顺畅的信息分享渠道，药店很难从供应商那里获得这种促销奖金。
到哪里找我的“金蛋蛋”
认识到以上的不足，在品类管理的实施过程中，如何才能找到那5个利润点的“金蛋蛋”呢？秘诀就在于提高采购的力量。
采购人员要学会通过成本分析，发现降低成本的机会。比如，厂家在开票金额中，已经包括“广告费、运费、终端销售人员工资、店员培训费、消费者教育费用、折扣以及终端POP等市场支持费用”。采购人员应该学会把开票金额分解成以上各个细小的成本名目。根据美国药品零售业的经验，药店通过成本分析，能够细化并控制开票金额中16%的费用。
药店可以采用“毛利贡献”和“后勤服务”两个指标对供应商进行细分，进而把供应商分为四个档次。对于高毛利贡献和补货率及时准确的供应商，应该与之发展为战略伙伴关系；对于高毛利贡献和补货率差的供应商，通过供应商评估这个渠道督促供应商改进后勤服务，否则该供应商可能被淘汰；低毛利贡献和后勤服务差的供应商，要视情况确定是否淘汰或者进入更长时间的考验期限后再进行处理；对于低毛利贡献和后勤服务好的供应商，要把改进财务指标作为工作的终点，或者对此类的供应商实行末位淘汰。
综上所述，我们可以清晰地发现，药店实施品类管理不仅通过货架
营销，直接提高了销售额，而且通过供应商评估和管理技术，可以获得更多的利润的改善。（作者：张骏）
（转载自《中国医药报》）
作者：
2005-12-9