随着经济全球化，医药产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链
管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的医药物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。客户资源整合是物流资源整合的重点，如何从客户资源整合中发现供应链的合作伙伴，是医药物流企业亟待解决的难题。
医药物流资源优化
从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到技术和流程的标准化，到物流ＩＴ系统的网络化；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计等，无不包含以成本—效益为中心的技术经济分析，都是医药物流管理的资源配置优化的过程。
物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹协调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求，客户资源整合是物流资源整合的重中之重。
——管理服务是企业内部物流的要求。包括承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理、配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。
——重要客户是企业的重要资产。一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的服务，并建立长期合作的战略伙伴关系。作为重要资产，企业必须善待物流使用客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户对外的市场竞争力，提高客户的经营绩效。
——老客户是物流企业客户资源整合的重点。最根本的是要把客户服务理念融于日常的物流管理活动中。当然，对老客户的服务既要制度化，即所谓内部业务管理审计；也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合企业的物流服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分为高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。
——全方位的服务是客户资源整合的最佳途径。建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家
营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法。
供应链上“含金量高”的客户
供应链管理是把位于供应链上的原材料零部件供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商和用户看做一个集成组织（扩展企业），通过链上各企业间的合作和分工，共同促进整个链上物流、信息流和资金流的合理流动和优化，提高整体竞争能力。可以看出，供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，且其中重要的一个方面就是建立链上各企业间的合作伙伴关系。
Ｒｏｂｅｒｔ等人在１９９８年提出了合作伙伴关系发展的４个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶段、战略合作关系阶段。其中，谈判关系阶段是在开放的市场中，以价格商讨为基础形成的彼此对立的利益竞争关系；在互助关系阶段，仅有几个供应商，一般签订长期的合同；在协调关系阶段，开始注重以ＷＩＰ联接和ＥＤＩ交换的信息公开和共享；在战略合作关系阶段，合作各方是基于供应链的整合，他们之间有正式联合计划，并且实现信息和技术的共享。可以看出，在互助关系阶段，供应链管理思想的萌芽就已经开始产生。
依据关系涉及的时间范围、关系涉及整合性质方面的内容将合作伙伴关系分为４种类型。其中，关系涉及的时间范围，是指时间范围可以区分为长期和短期合作关系；而关系涉及的整合性质方面，是指供应商和用户之间整合性质方面的关系内容，包括物流目标和战略目标等。在以上两个变量的基础上，可将合作伙伴关系划分为４种类型：短期物流整合关系、长期物流整合关系、短期战略整合关系、长期战略整合关系。
有些企业认为，既然供应链合作伙伴关系对供需双方来说具有重要意义，会形成一个双赢的局面，因而值得将合作伙伴关系推广到所有客户身上，即所有的客户都应该成为合作伙伴。持有这种观点的企业将合作伙伴关系视为经营客户关系的一个通用的、全方位的、全功能的策略。事实上，有许多看似确实不错的合作伙伴关系，最后获得的成效甚至无法弥补建立合作伙伴关系所花费的成本与精力。换言之，当企业关系只涉及到非常单纯的产品服务的传递，或是当基本的运送目标非常标准且固定时，合作伙伴关系的缔结就没有任何意义可言。毕竟，建立合作伙伴关系是一种高风险的策略，一旦失败将会导致大量的资源、机会与成本的浪费，比传统的供应商关系更加糟糕。因此，企业必须有选择性地运用伙伴关系策略。
选择真正有价值的合作伙伴
在新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系强调了成员间直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。而要打造这种伙伴关系，就要求每一个成员在获益的同时对业务联盟有所贡献，提供为他人和供应链提高生产力的能力。目前，差异化的竞争优势不再只是针对产品、销售技巧或内部效率，逐渐也来自于能否提高与其它企业共同创造恒久地提高生产力关系的能力。这也就是伙伴关系特具的、与传统的企业合作关系模式截然不同的内容。而造就成功伙伴关系的因素主要有三个方面，即贡献、亲密与远景。
——贡献。贡献（Ｉｍｐａｃｔ）一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。首先，从历史进程看，一旦企业间能超越传统的交易关系结构时，就能明显而具体地提高生产力，这是传统的买卖关系所望尘莫及的。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，改善获利能力，因而贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献可能来自供应商与客户间创新能力的整合，专业服务公司就是将其咨询能力与客户结合而创造新价值；而在零售业，贡献则来自于系统（如信息、资源、业务流程等）的整合，因而贡献可以依产业不同而呈现出不同的形式。其次，贡献来自从未使用过的巨大的生产力宝库，借助重新思考、彼此合作的形态、重新设计组织界限，就能赋予自己和合作伙伴更佳的生产力，从而打开了这个取之不竭的宝库，这在传统的买卖关系中是完全不可能的。例如，在传统的买卖关系中，供应商不时被竞争者所取代，这种关系是充满变化且不堪一击，相反，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。总之，与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。
——亲密。亲密（Ｉｎｔｉｍａｃｙ）用来描述业务伙伴关系间的紧密程度。贡献不会凭空而得，在以买卖为基础的环境下，想要改变供应商与客户间的贡献基本上是行不通的。贡献需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期的深层次的合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧密的结合在以往的买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，是第二大因素。当合作双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，就开发了一种新的生产力之源。伙伴关系归功于彼此间的高度信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。一些伙伴团队树立了积极的可达成的目标，并一致合力支持该目标，因此能够获得辉煌的成功；而有些企业则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。正如ＮＥＣ公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”可见，亲密使得伙伴关系的高度贡献成为可能。
——远景。远景（Ｖｉｓｉｏｎ）是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的远景。在非常亲密的伙伴关系中，远景可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。当Ｉｎｔｅｌ公司的设计能力与应用材料公司的制造技术相结合时，就开发出了震撼全球的芯片。伙伴关系远景通过合作直接促使组织改进效率，并增进双方利益。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现了合作的成效会远大于独立完成的结果。因此，远景对伙伴关系所要达到的目标与如何达到该目标提供了一个导向。在成功的伙伴关系中，总有一个远景引导和帮助他们为合作的贡献设定期望值和衡量评估成效，更能不断激励伙伴们创造更大的贡献，让价值发挥到极致。远景是一种对于伙伴获得成就的共享理念，也是维系所有成功伙伴关系的基石。在远景中明确描述出潜在的价值，籍此为伙伴关系提供指引方向，也为这个过程中的规避风险和节省费用提供合理化的引导。远景必然会出现在成功的伙伴关系中，它是维系伙伴关系和实现共享信念的关键，在伙伴关系被确认后，就必须创造与维系一个共同的远景。它作为伙伴关系的目标和合作发展的指导，在创造与管理伙伴关系的艰巨过程中提供导向与激励，对伙伴关系进行评估，并促使其不断改进，共同朝着目标前进。
通过供应链伙伴关系，必须具备贡献、亲密和远景三个要素，这样，伙伴关系的一方就能为另一方创造贡献的能力，使对方获得竞争优势的同时，自己也会得到应有的回报，从而为伙伴关系的各方来了同样的竞争优势，实现了共赢。
医药经济报2005年 商务周刊第48期
作者：
胡慧平