军队中小医院应加强人力资源管理

【摘要】  医院之间的竞争其实质就是管理的竞争，在人、财、物、信息和时间等资源要素中，人力资源无疑是第一要素资源。军队中小医院面临着精简整编的压力，人力资源的结构正在发生巨大的变化，在这种严峻的情况下，军队中小医院加强人力资源的管理将对医院的发展起到决定性的作用。

【关键词】  军队医院； 人力资源； 管理

    医院之间的竞争其实质就是管理的竞争，管理者的管 理理念、知识结构、战略眼光等综合素质和能力决定着医院 发展的命运。在市场经济时代，以人为本、科技创新的医院发展战略已经形成共识，在“人、财、物、信息和时间”等资源要素中，人力资源无疑是第一要素资源［1］。当前军队中小医院面临着精简整编压力，人力资源的结构正在发生巨大的变化，在这种严峻的情况下，探讨如何解决人的问题将对军队中小医院的发展起到决定性的作用。

    1 军队医院人力资源管理面临的主要问题

    1.1 人才流动不合理 合理的人才流动是必须的，通过流动可以摒弃陈旧的因素，注入新的活力。然而，由于军队医院受整编等因素的影响，大批技术骨干安排转业，又得不到及时补充。如我院个别专业甚至十年没有新分配的毕业生，出现明显的人才断层现象，严重制约了医院的发展。医院为了生存和发展，克服编制少所带来的困难，弥补医护人员的不足，不得不向社会招聘大量的合同制医护人员，但这部分人整体素质不高，特别是军事素质弱，缺少主人公意识，很大一部分聘用制人员掌握了技术就离开部队。而医学专业技术人才的培养周期较长，特别需要一支稳定的队伍，这是影响医疗护理质量提高的重要因素。再则由于部队的特殊环境，又缺少相当的政策，科研条件及经费有限，对于高学历、高素质、高水平的地方人才缺乏吸引力。即使是部队自己培养的人才，也有一部分由于职称等问题无法解决，而强烈要求离开部队。

    1.2 人力资源开发的效益差 一方面是学科带头人事务性工作繁杂，一个科室通常只有少数的军人干部，学科带头人更是要身兼数职，不但负责业务工作，还要负责行政管理和政治学习，有些科室医生少时，还要参加医生值班，使他们大部分时间忙于事务性工作，分散了用于业务学习和科研的精力，加之医院科研条件有限，难以获得高等级的科技成果，影响了专业技术水平的提高。临床一线工作人员也是疲于应付日常工作。另一方面由于军队中小医院在行政隶属关系上比较复杂，人力资源管理制度不完善，诸多带有照顾性质的人员被安排到了不适宜的岗位上，甚至个别岗位还存在人浮于事的现象，不但造成人力资源的浪费，还挫伤了员工的积极性。

    1.3 缺少公平的激励机制 从表面上看，军队中小医院在政治上给予聘用制人员平等的待遇，同样可以立功受奖；在物资上实行同工同酬，物质待遇基本得到保证。但广大聘用制人员除了工作、生活、安全等方面的需求之外，他们还 有被尊重、得到提升及自我实现等高层次的要求。但是由于军队医院的特殊性，根本无法满足聘用制人员这些深层次的需求。而且，大多数军队中小医院的科室领导除了忙于业务及行政工作之外，又有多少时间去关心其更高层次的需求，他们是否有同等的机会接受培训、获得深造，又有多少被提升、重用的机会。这些情况常常被忽视，缺少顺畅的沟通渠道，制度上也得不到保证，聘用制人员内心的真实想法得不到有效反映。

    2 军队中小医院应加强人力资源管理

    2.1 制订人力资源规划，使之与长远的医院战略目标保持一致 军队中小医院要根据自身的任务及专科特色，明确市场定位和战略目标，并结合人力资源现状来确定未来的人力资源规划，规划的制订一定要符合医院实际，切实可行，可以按照不同的发展阶段有步骤、有层次地制订。对医院的岗位和人员进行综合评估，确定人员配制，制定人才引进措施、人员培训、能力开发与评价、工作绩效考核、酬薪设计及人力资源职能部门管理等［2］。

    2.2 让医务人员的期望与医院战略保持一致 不同的人员有着不同的期望，有着不同的需求，只有让医务人员的期望与医院战略保持一致时，才能够形成合力，使战略得以顺利实施。然而，从军队中小医院目前的局面看，无论是军人还是聘用人员，相当一部分并不关心医院长远的发展，因为医院的明天与他们的利益无关，他们也不知道自己在医院要干到什么时候。但是由于军队医院的性质以及体制上制约，医院也很难采用诸如“股份制”等形式，把医院的发展和员工的利益紧紧维系在一起，哪怕只是一部分的技术骨干。所以，军队中小医院的发展需要敢为人先的领导者从认识上摒弃陈旧观念，向传统挑战，敢于好高骛远，敢于实事求是，用战略的眼光来制订战略，来塑造并满足医务人员的期望，并保持与战略一致。

    2.3 确定人员配置需求，通过建立良好的组织管理结构来应对无法避免的人才流动 一支高素质的专业技术队伍是医院持续发展的根本，合理的人才梯队是医院创建品牌的保证。军队中小医院的大部分科室只有1、2个技术骨干，其中有一部分年龄偏大，一旦他们不再担当学科带头人的角色，整个学科将很快萎缩，所以人才梯队的建设迫在眉睫。军队中小医院的人力资源管理既要避免由于人员冗多而增加成本，又要对一些重点科室适当倾斜，保持良好的人才结构。岗位设置要坚持按需设岗、精简高效的原则，充分考虑社会需求、发展战略、人才结构和人才培养等多种因素，根据学科发展和保障需求来确定一部分关键岗位。对军队医院的后勤部门有条件地推行社会化，暂时不具备条件的也要进行单独核算、自收自支、自负盈亏的管理，集中有限的人力资源保证医疗中心的工作。军队中小医院在面临着人才流失危机的同时，也要正确面对非正当途径向医院乱塞人的问题，应该从做好长远人力资源规划入手，根据医院的发展目标来确定人员配置、人员培训和不同时期人员招募的需求，以应对激烈的医疗市场竞争。

    2.4 加强医院全员的能力开发，针对不同岗位的人员提供个性化培训 事实上无论是军人还是聘用人员，每位员工从参加工作开始就会对自己的理想职业进行定义，有些人渴望晋升、有的人追求加薪、有的人希望学术上有所建树、有的人对工作的追求远远低于对承担家庭责任的渴望。作为医院管理者，应该懂得如何去开发不同员工的能力，实施个性化的培训，以满足不同层次的需求。医院专业技术人才的培养周期长，专业性强，可替代性差。尤其是军队中小医院，少数业务骨干可能就决定整个医院的发展前景。作为军队中小医院的管理者，要特别注重对这些人才的培训，给他们的成长创造条件，同时在人员配置中又要考虑接班人培养计划，积极营造竞争的氛围。对于综合素质高、能胜任领导岗位的同志，要不拘泥于军人或是聘用人员，给予提拔使用，逐步建立起一套适合于军队中小医院实际的人才激励机制。在医院管理职业化积极推进的今天，加强管理人员的能力培训与教育也刻不容缓，同时还要做好医院的其他基础培训，如住院医生规范化培训、全科医生岗位培训、继续医学教育、医学网络教育等。在员工能力开发的同时要做好对各种培训效果的评价和考核，使之成为军队中小医院医务人员能力开发源源不断的动力所在。

    2.5 加强医务人员的绩效管理，使每一个人都能够创造高绩效 管理的任务就是组织、激励、训练和指导相当平常的人，使之表现出尽可能高的能力水平。绩效管理包括三个方面，即工作设计、有效评价和酬薪管理。能否取得好的绩效是努力加能力共同作用的结果，员工的感觉和价值观是决定他们付出努力的重要因素。因此，对医务人员的绩效管理中，既要考虑岗位设计对完成者来说具有一定的挑战性，同时又要考虑这些目标通过努力是可以实现的。对于军队中小医院来说，特别要加强对中层干部、业务骨干包括职能科室骨干的工作岗位设计和考核。薪酬管理是现代医院人力资源管理系统和医院运营变革过程中一个非常重要的组成部分，它是工作绩效管理的重点，也是难点，对工作绩效的影响举足轻重。军队中小医院薪酬管理既要考虑外部竞争性和内部公平性，又要兼顾一些特殊群体的薪酬，对重要岗位，比如医院院长、临床大科室主任可以实行年薪制，设立团队奖金、带薪休假旅游、长期奖励（如延期现金奖等）［3］。只有建立灵活、公平、富有激励的薪酬管理体系，才能从根本上调动医院员工的积极性，以保证军队中小医院的长期可持续发展。　　

    2.6 加强人力资源职能部门管理，提高人力资源管理能力和水平 军队中小医院长期以来缺乏人力资源管理部门，其传统的管理职责多于医院政治处承担，局限于职称晋升、年度考核、工资调整及其他日常事务性工作，这与当前瞬息万变的医疗市场对人力资源管理的要求相比差距较大。军队中小医院的领导要用战略的眼光来认识人力资源管理的巨大作用。首先，要加强人力资源管理部门的力量，理顺部门间的协作关系，确保足够人员，有计划参加培训，通过提高职能部门管理者的自身素质来提高整个医院人力资源管理水平；其次，要加强对部门的考核，尤其是检查人力资源战略制定和计划实施，本着“措施得力、富有创新，注重效果”的原则，使得人力资源管理部门能较好地胜任军队中小医院新形势、新环境、新任务的要求。

【参考文献】
  1 刘瑾，李俊平.浅谈加强现代医院人力资源管理. 中国医院管理，2006，26（6）：40-41.

2 余彬，徐伟伟. 人力资源战略在医院管理中的运用及价值探讨.中国医院，2004，8（1）：39-41.

3 张玉韩.建立人力资源价值观的医院薪酬激励管理.中国医院，2005，9（12）：26-28.

作者单位：1 361003 福建厦门，解放军第一七四医院 2 361003 福建厦门，厦门市海沧区计生服务站