如何建立三甲医院的核心竞争能力

【摘要】 本文分析了我国医院体制改革的基本思路，并借鉴了南京市的医疗改革尝试。分析了三甲医院面临的环境变量以及在新的竞争形势下的优势、劣势、机会和威胁。提出了建立核心竞争能力的基本思路。

关键词 医院体制改革 改革方案 SWOT分析 核心竞争能力

目前，医院的体制改革已经在各地展开，省会城市比如杭州、南京等医疗市场已允许内外资进入［1］ 。医疗市场开始从三类不同级别医院之间的竞争，变成相同规模、不同体制的竞争。因此，一直在当地医疗市场处于优势地位的三甲级医院，面临前所未有的生存压力。要确保在本地市场的优势地位，必须建立核心竞争能力，本文就这方面进行一些探讨。

1 我国医疗改革的基本思路

目前我国医院改革方案已经制定，在体制改革中，国家将只直接举办部分公立医院，包括区域内最有实力的综合医院（含医学院附属医院）、布局合理的提供基本医疗的医院、妇幼保健院、传染病院、精神病院、血站和急救中心以及部分社会服务中心（站）［2］ 。我国城市医疗改革的目标之一是让群众“大病进医院，小病在社区，康复回社区”。为此，我国对城市医疗资源和医疗服务体系进行了战略调整，即把原来城市由一、二、三级医院各自的分块割据，变为医院和社区两层结构，进行资源重组。因此三甲医院必然会成为政府保留和支持的对象，承担起平抑医疗服务市场价格、保护医疗服务需求者的权益;纠正市场失灵，提供私立医院不愿意提供的福利服务，提高医疗服务公平性的任务。

2 南京市进行的改革尝试

根据南京医疗卫生改革方案，2004年南京将全面收缩公立医疗战线，大力发展民营包括外资医疗机构。目前，南京医疗机构出现多元化趋势，民资、外资踊跃介入欲与国资医疗机构“三足鼎立”，出现了长江医院集团等一批民营医疗机构，明基和同仁等几所中外合资医院也已经国家批准立项。明基的投资总规模为9亿元，同仁医院的投资规模达到10亿元［3］ 。南京同仁医院总建筑面积为14万平方米，能容纳1500张床位，总投资为10亿元。医院建成后，医护人员将超过2000人。主投资方南京同仁医疗投资有限公司，希望将该项目打造成集医疗、预防、保健、康复、家庭护理、科研教学、国际交流、健康生活于一体的花园式医疗保健及生活社区，这是一种国内首创的业态模式。通过南京同仁医院的投资规模和业态模式，我们可以看到国家
和地方政府对医疗体制改革的决心，同时我们必须认识到三级医院的竞争环境即将发生变化，三级医院必须面对不同体制，和相当规模的现代医院的挑战。

3 三甲医院的竞争力SWOT分析

3.1 环境关键影响因素的选择 根据医疗行业改革特点，以及三级医院面临的新的环境形势，确定如下四个要素为主要环境变量:医疗体制改革、现代医院竞争、服务需求专业化、市场增长。这些要素体现了医疗环境的主要变化。

3.2 资源能力主题的选择 对于医院来讲，医院在一些方面的资源能力决定了医院对环境的适应能力，笔者认为这些资源能力应当包括如下十项:即院长的水平、高素质的医务人员、廉价医生、上级的支持、重点科室的规模、医院的经营机制、护理质量、后勤人员、高、精、尖设备及技师、医院的融资能力等。对这些能力的评价决定了医院在哪些方面具有优势，哪些方面表现为劣势［4］ 。

3.3 分析 （1）主要优势:三甲医院具有高素质的医务人员、廉价医生，以及已成规模的重点医疗科室，保证了它在本地市场具有技术优势，而且技术优势得到大多数病人的认可。作为公立医院可以得到政府的政策支持，在政策上可能会得到政府的一些补偿。（2）关键劣势:三甲医院的劣势来自于院长的管理水平，由于多年的规模扩张，这些院长已经适应了粗放式的管理，但是对如何进行内涵式增长，如何营销等问题很不熟悉，因此不能适应激烈的市场竞争。第二个劣势来自于医疗环境，与新建医院相比，环境布局、医疗设备、护理理念和护理水平会较落后，因此在患者追求舒适的就医环境时会力不从心。第三个劣势来自用人机制，因为新医院的优势就是用人机制灵活，薪资制度、晋升制度更科学，因此会吸引原三甲医院的优秀人才;同时三甲医院还存在大量的后勤人员、离退休人员，这些都会成为医院的竞争劣势。第四个劣势来自于融资能力，因为要面对新医院竞争，必须要改善就医环境，因此需要医院有较强的融资能力以及资金管理能力，但是多年来，由于三甲医院盲目扩张，已经使资产负债率较高，加上不重视成本管理，管理漏洞较多，造成医院融资能力不足，这必将成为医院进一步发展的障碍。（3）机会:医疗改革一定会为医院带来竞争活力，促使医院加速内涵式发展。市场竞争会创造医院改革的外部环境，为医院克服变革阻力，迅速提升自身素质创造条件。（4）威胁:竞争的出现首先带来的是人才的流失，同时也必然会带来顾客的流失，那些追求舒适环境、或者便宜价格的顾客会分流到新医院去。由于对医疗服务的需求越来越趋于专业化，所以如果没有对医疗市场的分析和市场定位能力，仅仅依靠规模增长显然会造成客户流失。从SWOT分析我们看到，三甲医院面对市场环境变化，机会和威胁共存。但是市场给三甲医院的调整期已经不多，所以要建立自己未来的竞争优势，必须尽快确立和加强自身的核心竞争力，以使自己立于不败之地。

4 如何建立三甲医院的核心竞争能力

4.1 什么是核心竞争力 按照美国商务管理大师哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》中的观点，核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力并不是指一个公司对自身价值的衡量，而是指在顾客眼里这个公司有多大的价值。把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键［5］ 。核心竞争力的

概念为我们提供了一套战略原则:假如公司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础制订一个既满足顾客需求、又达到公司目标的竞争战略。核心竞争力很难模仿，因此可以使每个公司的竞争战略变得独一无二。

4.2 如何建立三甲医院的核心竞争能力 医疗服务具有专业性强的特点，而又关系患者的健康乃至生命，要面对新的市场形势，建立三甲医院独一无二的核心竞争能力，笔者认为应当从以下几个方面入手。首先，领导要彻底改变竞争观念。改变那种盲目追求规模效益的扩张思想，而要专注于经营能力的提高。要培养自己的战略眼光，了解自身优势和劣势，对本地医疗资源进行系统分析，确立自己的发展方向，明确医院的市场定位。其次，加强专科建设。医院必须分析医疗市场的需求变化。当今医疗需求越来越趋于专业化，使得去专科医院就医成为患者首选，因此三甲医院必须加强专科实力和规模建设，强化自身的专业实力。第三，医院应当加强经营能力。首先，必须制定详细的营销策略，利用现代营销手段，建立专科品牌，通过多种媒体宣传和强化专科品牌。其次，医院要建立科学的成本核算体系，不断地改善成本结构，同时了解自身经营状况，增强经营能力，使国有资产保值增值。第四，加强人力资源管理。高水平的医生是三甲医院的竞争优势，而且医院已经建立了很好的人才培养机制，这是医院的优势;但是，国有医院对人才的价值却不太重视，工资水平较低，管理人员不能做到能上能下。没有公开、公平的内部竞争机制，没有合适的绩效考评体系，培养制度随意而不成体系，这些都是应当改善的方面。应当提高医生的工资，改变他们收入的灰色性质，还要对医生进行人文关怀，这样才能吸引人才、留住人才。总之，建立医院的核心竞争能力，需要进行系统的思考，做出系统安排。要借助改革契机，加速建立科学合理的医院管理体制，引进管理人才，尽快使医院在管理观念、管理能力、管理水平上实现变革。最终将三甲医院建设成为专科特色突出、管理先进的现代化医院。

参考文献

1 李水根.杭州开放医疗市场.健康报，2003，09.19.

2 刘虹.公立医院体制改革在即.健康报，2003，11，20.

3 金永红.外资将在南京建大型医院.健康报，2003，11，13.

4 Gerry Johnson， Kevan Scholes.公司战略教程，北京:华夏出版社，1998，96-98.

5 （美）加美 ·哈默尔，C·K·普拉哈拉德合著.竞争大未来，北京:昆仑出版社，1998，215-233.

（编辑 青山）

作者单位:1 063000 河北唐山学院经济管理系
            2 063000 河北省唐山市协和医院口腔外科