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【摘要】 医院核心竞争力是近年来影响最大也是最重要的一个医院战略管理概念，本文介绍了医院核心竞争力的定义与内涵，以及医院核心竞争力的作用，并提出了如何构建医院核心竞争力，以体现自身的竞争优势，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词 医院 核心竞争力
党的十六大提出“发展经济的根本目的是提高全国人民的生活水平和质量”，卫生行业要“建立适应新形势要求的卫生服务体系和医疗保健体系，提高城乡居民的医疗保健水平”，并以此作为国家经济建设和经济体制改革的基本内容之一。要求卫生服务行业围绕人群健康进行改革和发展。构建和提升医院核心竞争力，保障医院一项或多项关键业务达到业内一流水平，提高医院服务质量和水平，提高人群健康水平。医院核心竞争力是这样一种思想，即:一所医院即使没有整体优势，它也可以通过一个或几个关键技术或少数几个知识领域，打造具有竞争优势的医院。即使不是全能冠军，但经过艰苦努力可以成为单项冠军［1］ 。由此可见，核心竞争力是医院在医疗市场激烈竞争中立于不败之地的制胜法宝，医院只有培养和构建起真正属于自己的核心竞争力，才能在医疗市场上占据主动地位而从容不迫，也才能真正莅竞争而游刃有余，进退自如。
1 医院核心竞争力的定义与内涵
医院核心竞争力是能够使医院在某一领域实现可持续竞争优势的一系列互补技能和知识的组合，它能保障医院一项或多项关键业务达到业内一流水平，是医院竞争优势主要来源和价值增长的重要保证。医院核心竞争力的内涵特征包括:知识性———核心竞争力是医院积累性学习的结果，反映医院的综合学习能力;价值性———实现患者所看中的价值，能为患者提供实实在在的好处;独特性———是一所医院所独有的，其它医院无法轻易占有、转移或模仿的特性;延展性———具有打开医疗服务潜在市场，拓展新的医疗领域的作用;动态性———具有一定的生命周期，需要不断地提升、发展和完善。
2 医院核心竞争力的作用
2.1 有助于剖析医院长寿的密码［2］ 具有核心竞争力的医院能在长期保持超过同行业平均水平的社会效益和经济效益，这是因为核心竞争力能为医院创造出可持续性的竞争优势，使医院能在竞争中保持长期主动性。
2.2 为中小医院如何争取竞争主动权展开了新视野 中小医院该怎样取得竞争主动权?核心竞争力理论做出了一个回答:中小医院可以通过抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握医疗领域关键技术，培育自己的核心竞争力，获得竞争主动权。
2.3 为医院制定竞争战略提供了新方向 医院之间的竞争实质就是核心竞争力之间的长期较量，因此要把培育和提升核心竞争力作为医院战略发展重要目标之一，作为一个长期性发展战略来安排。抓住核心竞争力培育这一主线，把医院有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于医院长期生存和发展的方向上去。
2.4 有助于我国医院应对外资医院的挑战 加入WTO后，国内、外医疗市场一体化使我国医院面临的竞争环境愈来愈残酷。与国外医院相比，我国医院并非全面缺乏市场竞争力，而是缺乏核心竞争力。医院要在激烈的竞争中取胜，必须克服自身存在的问题，通过建立核心竞争力获取持续竞争优势。
2.5 为医院多元化经营提供了新思维 核心竞争力的延展性特征不仅能保证其在医院方方面面顺利延伸，而且任何医疗领域只要其所要求的关键能力与医院现有的核心竞争力相匹配，都将是医院可以拓展的新领域。
3 医院核心竞争力的构建
3.1 医院核心竞争力定位 医院核心竞争力定位是管理者在判断医院自身的优势、劣势、能力与资源状况的基础上，确定医院要构建什么样的核心竞争力的过程。这是构建与提升医院核心竞争力的第一步。这一步做好了，医院构建核心竞争力就会比较顺利;反之，则会影响医院发展。刺猬理念三环图是著名管理学家吉姆·柯林斯的新著《从优秀到卓越》一书中介绍的一种能使公司实现跨越的理念与方法。医院核心竞争力定位，用语言常难以说明白，而一用三环图就说清楚了，医院管理者的决策也变得容易了。以下是笔者将柯林斯的“刺猬理念三环图”改造而成的“核心竞争力定位图”［3］ 。 坛图1 核心竞争力定位图定位医院核心竞争力，这三个环一个也不能少。这种思路恰恰是我国许多医院所缺乏或忽视的。有些医院看人家某一方面做得红红火火，也不顾自身的能力与资源状况，盲目“招兵买马”做起同样的事情。这是不可能成功的，因为他不懂得核心竞争力是难于模仿的。如果医院能从三环理论中受到启示，并用于自己独当一面的业务，就一定能“凭一技之长而无穷”。
3.2 实施归核化战略，构建与提升医院核心竞争力 所谓归核化战略，就是要求医院集中资源，大力发展核心主业，把主业做大做精做强，走集约化道路。从医院归核化战略实现的实施形式看，主要是以医院重组体现的，医院重组又具体分为规模缩编（Downsizing）、范围缩编（Downscoping）两个方面的内容［4］ 。（1）规模缩编: 规模缩编是对过度多业务经营医院从内部组织结构上所进行的缩减活动，主要为通过医院人员机构精简，使医院变得精干，降低医院的运行成本，提高服务效率。例如某军区总医院裁减了儿科、妇产科及传染科，这些对于医院的结构来说看似必要，但并非该医院的长项，不可能成为医院核心竞争力的组成部分。且该院周围已有在这些方面形成核心竞争力的医疗机构而且具有强大的优势，占据了当地相当的医疗市场。如果它们存在，不但不会增加医院的价值，而且因绑住了有限的卫生资源而损害医院的价值。这是一个典型的资产剥离过程，而其中对三科人员、卫生资源的裁减，正是规模缩编的体现。（2）范围缩编: 通过改变医院的业务组合及构成，以加强医院的核心业务，提高医院的绩效，它是医院归核化战略实施的主要内容。全军于2000年在济南军区第159医院召开的“军队小医院会议”上提出的小医院“大专科，小综合”发展战略就体现了资产剥离的思想。沈阳军区第210医院“中医血液科”闻名全国。根据医疗市场情况及该院学科发展实际，医院将中医血液科从“母体”中分立出来，成为北海中医血液病医院，使中医血液科这项核心业务得到全面发展，并形成自己独特的核心竞争力，成了闻名海内外的专科医院。现在，210医院正积极进行全军临床药学中心和国家临床药理基地的建设，集中力量进行发展，从而进一步提升医院价值和核心竞争力。
3.3 借助虚拟经营，构建与提升医院核心竞争力 虚拟经营作为医院外部资源整合的一种重要手段，是构建和提升医院核心竞争力的重要而有效的途径。即医院为获取更多的竞争优势，在内部资源有限的情况下，突破传统医院的有形界限，对医院的结构及功能模块进行“剪辑”与“合成”，仅保留最关键、最具优势的功能，而把一般医院该有的其他要素“虚置”，并通过各种方式与外部的优势资源进行链接与整合，以最大限度发挥医院自有资源的作用。
医院可采用以下两种虚拟经营方式:（1）借助虚拟人员:构建或提升医院核心竞争力，可以从四个层面上利用虚拟人才。一是在技术层面上利用虚拟人才。各方面的技术专家就是这种类型;二是在广泛的社会知识层面上利用虚拟人才，如法律顾问;三是在医院管理基础知识和建立医院管理基本模式层面上利用虚拟人才。主要是请外来的专家帮助进行医院管理设计、完善和运行辅导;四是在医院经营管理战略的层面上利用虚拟人才。请来专家和咨询公司帮助制定医院经营发展战略，谋划医院发展。就涉及知识的层面和利用虚拟人才的程度，这四个层面是越来越深，越来越高。医院，特别是在变革时期的医院，借用虚拟人员解决医院建设与发展中的实际问题是最经济、最快捷的学习方法。北京海淀区医院将借用虚拟人员称为“拿来主义”。这所医院的目标面向海内外发展100名兼职客座教授，哪怕你就来医院工作一天，也是为我所用，哪怕是给我讲两小时课，我也会受益。这就是人才学家所倡导的“不求所有，但求所用”，“不养而用是上上之策”。这是时空压缩带来的好处，为缺乏人才的医院构建和提升核心竞争力提供了一种思路。（2）拓宽虚拟功能:所谓虚拟功能是指医院借助外部力量来改善自己的弱势部门的功能，使其与其他部门相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍医院的发展。例如南京军区第85医院作为一家中型医院，优先引进了先进的伽马刀技术，在大医院经过治疗的肿瘤病人，有不少被介绍到该医院进行伽马刀的后续治疗，使得这家不大的医院在大医院林立的上海获得一席之地。再如广州珠江医院的耳鼻喉科在上世纪90年代发展相对比较滞后，主要是由于医院将有限的经费投入到三个重点科室，而对耳鼻喉科的投资十分有限所致，为了弥补价值链上的“基础设施建设”这一弱项，加速耳鼻喉科发展，该科与广东某公司合作，对方一次性投资400万元，购买设备，改建病房、门诊，合作建立“耳鼻喉科中心”。中心由双方管理，医院把所不擅长的“营销”环节（宣传、广告等）交由投资方负责实施。中心实行全成本经济独立核算，扣除成本后，利润双方分成，6年期满后，中心所有物资归医院所有。先进的设备，精良的人才，灵活的运作机制，使耳鼻喉科迅速发展。收容量成倍增加，人心稳定了，凝聚力强了。其电子耳蜗植入治疗全聋病人等领域在中南地区形成明显优势。耳鼻喉科跃升为全军耳鼻喉科中心。著名耳鼻喉科专家姜泗长院士参观后评价说，该科技术水平已达国内一流。
3.4 依靠优秀的医院文化，构建与提升医院核心竞争力 医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院的成员所共有的思想作风、价值观和行为规范，医院文化是反映医院综合实力的重要内容。医院文化对核心竞争力有着重要的影响，一方面，文化促进医院生产力的发展。医院文化也是一种生产力，它通过人的因素来发挥作用。医院文化越成熟，越能造就出高素质的管理者和医务人员，只有高素质的人员方能产生各种高质量的技能，作为核心竞争力的源泉。另一方面，医院文化指导着经营战略的方向。医院文化以其所塑造的价值观、思想观念、医疗风尚潜移默化的影响着经营战略的方向。笔者曾分析某医院的核心竞争力，发现其医院文化--创新和勇争第一就是核心竞争力的重要组成部分。在院长敢为人先精神的带领下，医院积极倡导并率先在全省引进一批高、精、尖大型医疗设备，实现了“引进一台设备，培养一批人才;成熟一项技术，创出一个特色;立一项科研课题，形成一个经济增长点”的目标，使医院的整体竞争水平有了很大提高。从这个事例中我们可以看到该医院的核心竞争力是提倡创新的医院文化，作为主干支持的是各种高精尖的大型医疗设备和技术，作为果实和花叶的是由此生发出来的人才培养、技术成熟和科研创新。经过我们的分析，认为作为核心技术的设备和技术独特性不够，容易被模仿，但以争第一的医院文化作为核心竞争力具有一定的独特性和延展性，应将其生发出来的主干重点转移到人才、技术等更不易模仿的方面，使由此而出的医疗服务更具有竞争优势。医院文化为医院开辟了一条核心竞争力培育与自我发展的新路。
3.5 加强技术创新，构建与提升医院核心竞争力 创新是核心竞争力最重要的形成机制，医院创新的核心———技术创新与核心竞争力有着特殊的关系。企业创造的财富50%来自技术创新。医院是技术密集型组织，技术创新更具重要地位。医院的长期成功必须依托于不断更新的核心竞争力，而核心竞争力的更新本质上就是技术创新，提升核心竞争力的过程就是技术创新的过程。这是因为:（1）根据美国哈佛大学教授迈克尔·波持的竞争理论，医院面临现有医院之间、新进入医院、替代品（如定点药店）、需方（如患者）和供方（如医保公司）5种力量的竞争。作为防御者或进攻者可采取的策略中，成本最小化、医疗技术和服务差别化、建立新的学习曲线、开辟新需求等都和技术创新密切相关。没有技术创新，这些策略是无法实现的，提升核心竞争力也无从谈起。（2）技术创新是医院核心竞争力形成的根本保证。从医院的市场竞争力来看，医院发展面临激烈的市场竞争，医院的竞争实质就是技术的较量，随着竞争的加剧，时间的推移，一个医院的核心技术会演化为一般技术，医院要不断进行技术创新，开发出成本低、有较高价值的新技术、新疗法。医院的技术创新能力越强，其医疗技术的质量、性能及服务的水平就越高，医院参与市场竞争的应变能力就越强，医疗技术进入市场的障碍就越小，其核心竞争力的构建也就越有保证。（3）技术创新是构建医院核心竞争力的重要环节。科学技术的突飞猛进，一方面使技术创新成果的生命周期越来越短;另一方面，技术创新成果的扩散借助于信息技术日益呈现出快速化和全球化的特点。这些都将导致医院很难长期垄断一种创新成果，竞争优势维持时间的日渐缩短，在客观上要求医院必须不断地进行技术创新，不断地从创新中获取竞争优势。值得注意的是，技术创新并不是就技术而技术，也不一定是技术越复杂、越先进就是越好，而是应该以患者需求为导向，必须由患者领导技术创新。
4 结语
总之，在知识经济时代，构建核心竞争力已成为医院竞争优势之源，成为医院发展的基石。当前，越来越多的医院，在经营过程中已把医院核心竞争力作为战略决策的前提。积极完善医院核心竞争力，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
1 王贵双.培养和保持核心竞争力走适应市场需求的特色之路.中华现代医院管理杂志，2003，1（3）:23-24.
2 吴福胜.提高国有医院核心竞争力的途径探讨.中国卫生，2003，
（9）:33-34.
3 徐一平，杨慕真，谢俊明.打造医院核心竞争力走可持续发展之路中国卫生经济，2003，22（5）:48.
4 孟庆元.如何培育医院核心竞争力.中华实用医药杂志，2003，3（
4）:384-384.
作者单位:110043 沈阳 解放军65133部队
（编辑 云 清）