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【摘要】 核心竞争力是美国企业管理的一种新理念，本文就我国医院如何引进、挖掘并吸取这一理念，构建医院核心竞争力进行了探讨。
关键词 核心竞争力 医疗市场 价值1 核心竞争力的概念
核心竞争力是当代经济学和管理学相互交融的最新概念，由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Cary Hame）在1990年于哈佛商业评论上首先提出。他们认为企业的持久竞争优势取决于来自企业的核心竞争力。他们指出“核心竞争力”是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。国人近些年来已引进并开始在医院应用这一理念。核心竞争力是核心竞争力论、战备能力论、价值资源论的总汇。其中，核心竞争力的两种作用方式，即存量方式和流量方式普遍存在于市场的核心竞争之中，它既包含了静态下的技术、知识、能力所形成的存量，又涵盖了动态下的投入、发展、更新的流量，或者处于动态下的饱和流量，足以满足静态下的存量，才能使市场中的经济实体在实际中获取竞争的优势。其要点为:（1）核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个部门、某个领域;（2）核心竞争力是从企业过去成长历程中积累产生的，而不是通过市场交易获得的;（3）核心竞争力的关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能;（4）核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的，而不是要素性的、显性的。
医院的核心竞争力是指医院获取及配置资源并能够在激烈的竞争中保持有效活力和持续发展的能力，是医院获得竞争优势的基础。医院的核心竞争力主要表现于独特的专业优势、独特的核心技术、独特的医疗服务能力、独特的织管理能力，以及由此产生的可持续市场竞争力的优势上。
2 核心竞争力的特点
2.1 可拓展性 在激烈的医疗市场竞争中，核心竞争力是母体，是核心，具有溢出效应，充分挖掘和调动核心竞争力可使医院持续保持在已有竞争领域中的竞争优势，拓展市场份额。
2.2 易识别性 医院在竞争中必须拿出过硬的品牌、过硬的形象、过硬的医疗技术和服务，并且能够为群众所了解和易于识别。
2.3 不可模仿性 医院在长期的医疗经营活动过程中，深深印上了其特殊组成和特殊经历的烙印，为其他组织所难于模仿，这种特别的印记又被称为独特性，它是竞争成功的关键。
2.4 结构性 医院核心竞争力是医院组织结构的高度复合，它是由技术因素决定，并且与医院的组织、文化等因素密切相关，协调有序的组织结构产生的系统效应，使医院的核心竞争力超越了医务员工的技术能力。
2.5 价值优越性 它是医院独特的竞争力，是医院价值实现的源泉，有利于医院提高效率，在创造高效益和创造低成本方面比竞争对手更加优秀。
2.6 稳定性 由于医院的核心竞争力是在长期医疗实践中形成的，与竞争对手之间形成质的差别，它难以从医院的主体中分离出来，具有较强的稳定性。
3 核心竞争力的作用
3.1 为病员提供容易识别的品牌 如各医院推行的价格公示、价格优惠（主要指降低成本、缩短住院时间、质量指标优异等）、病人选医师、专家门诊、专病门诊、会诊中心、重点专科、重点学科、重要学科带头人等，都可为病员所识别。
3.2 能不断满足群众需求 近年来医院推出的生活服务中心、一站式服务、忠诚服务等，都是为适应病人需求，真正落实“以病人为中心”的服务措施。在医疗服务、生活服务中应当强调“高效、便捷、低耗”，注意品牌、价格与市场之间的持续容量，如溢则过，如缺则不足，只有保持了医院核心竞争力，才能较好地把握市场的满足与拥有，主动获取和占据市场份额。
3.3 能形成医院内外互动的平台 核心竞争力在医院运行中发挥作用，能够使医院内部搞活，进一步活化管理与决策能力，强化卫生资源运作，更多地吸引外部病员，从而形成内外互动的平台，并达到卫生资源在运作中的扩张目的，取得社会效益与经济效益的“双赢”。
4 核心竞争力的构建
随着知识经济时代的到来，医院仅靠扩大规模、增加设备投入来发展显然是不够的，重要的是医院决策者改变战略思维，有创新意识，不断引进、消化、吸收和改造国外的先 进管理理念，并结合国情、院情加强实践。如何挖掘和构建医院的核心竞争力呢?
4.1 加快人才培养与引进 医疗市场的竞争说到底是人才的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了市场的主动权。我省出台的《基本现代化医院标准》明确规定了各级医院的人才结构比例，如高、中、初级职称人员应为2:3:5;硕士生不少于医师数的20%;二级以上医院医师必须具备本科学历;学科带头人必须为正高级技术职称且年龄在60岁以下;重点学科带头人必须担任省医学会相关专业学组（或委员会）副主委、省级以上杂志常务编委，在省内有一定影响，并为一个地区的学术带头人。在我省，因引进顶尖人才，救活一个学科，甚至于带动医院发展的实例不在少数。通过引进和培养双重手段，建立起一支高素质的专业人才队伍，是促进医院核心竞争力形成，保证可持续发展的基础，只有这样，才能从根本上解决那种靠药品、靠设备检查、甚至是不正当行为来增收的错误做法。应当充分认识到，靠无科技含量的一些项目增收，只能是短期行为，永远不可能产生医院核心竞争力，还会将医院发展引入歧途。
4.2 积极研究市场 医院必须以市场为导向，真正把市场需求看作医院赖以生存和发展的主体，强化竞争观念和对市场的认识，积极进行人才、技术、设备、设施、资金、信息等卫生资源的合理配置与整合，改善经营环境，千方百计去满足和不断适应市场需求。
4.3 坚持优质服务 医院优质服务包括两个方面，一是优良的技术服务，做到“人有我有，人无我有，要有即优”，才有竞争力。医疗服务的竞争力是由技术、设备的竞争力所决定的，而技术、设备的竞争力又是由管理体制所决定的。体制是一种物化了的理念存在形式，是先进思想、先进文化的体现，通过深化医院改革，用“技术+管理”的方法可以加速核心竞争力的形成。二是优良的生活服务，俗话说“三分治病，七分调理”，可见生活服务的重要。当前许多医院推行的“一站式服务”、“生活服务中心”、“母婴同室”、“追踪服务”等等，都是在竭力打造一个让病员感到温馨的诊疗环境，使病员在接受医疗技术服务的同时也感受到家庭化的生活服务。一些医院应用“忠诚服务”，改变了综合满意度调查的内容和做法，重视两个“非常”，即“非常满意”和“非常不满意”，增加了满意度的含金量，提高了服务要求。这些无疑都是构建医院核心竞争力的有益实践与尝试。优质服务必须牢固建立在“以病人为中心”基础之上，有了一切为病人着想的理念，才能将服务做得最好、最优，而不是“过得去”或“还可以”。这就要求医务员工技术精、行风正，对病员服务周到，体贴入微。目前我省试行的创建基本现代化医院标准基本体现了上述要求。
4.4 医院管理标准化 当前医院管理应当重视以国际管理标准来审视和调整管理理念和行为，要以人为本，强调民主管理、科学决策、职工参与;要充分调动广大员工的积极性，使他们能够主动地接受继续教育，不断创新;要增强全员的经营理念，调动资本，形成合力;以增量促存量，让无价变有价，变无序为规范，从而保证医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者单位:210036江苏省妇幼卫生保健中心
（编辑黄 永）