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【摘要】 阐述了优秀医院跨越为卓越医院的八个特质:雄心壮志、卓越院长、先人后事、直面竞争、简化本质、文化训练、技术加速器、飞轮效应等，通过八个特质间有机的联系及关联，提示为什么要卓越，如何才能使优秀医院跨越为卓越医院。前者的答复极有可能是你所从事的工作并不适合你，后一个问题的答复则是从我们注重应有的特质开始，创造持续的动势和理解的条件，使医院的内外变革及加速前进成为可能，使优秀医院跨越为卓越的医院成为可能。关键词 医院发展与竞争 从优秀到卓越 应有的特质 优秀是卓越的敌，这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满（卓越）的生活，基本原因是过上了好生活（优秀）很容易。绝大多数医院始终未能成为卓越的医院，全是因为它们绝大多数都是优秀的医院，而这正是它们的主要问题。随着医疗卫生改革的深化，历经大规模跳跃式发展的大多数医院都中途觉醒 ［1］ ，发现自己只是优秀医院而非卓越医院。他们该怎么办?那就是:“优秀医院能否转变为卓越医院，如果可以，怎样才能做到?”或者换句话说“安于现状”的顽疾是否真的无药可治?
回想全国乃至全球的政治、经济、社会、企业和医院的飞速进步发展，我们可以很肯定地说，优秀医院转变为卓越医院的案例确实存在。，笔者要讨论的一个问题就是:什么样的因素使得这些医院如此成功?促成这种转变的潜在因素是什么?我们可以从中学到哪些成功特点?我把这些成功秘诀归纳成八点物质。相信采纳成功医院的特质并认真贯彻执行，大都数的医院都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越的医院。
1 雄心壮志
第一条特质是关于医院目标与整体理念框架。卓越的医院都有非常雄心勃勃的目标，其奋斗的目标就是成为各自领域的全球领袖，然后孜孜不倦的向这个目标迈进。要 实现这一过程首先需要积蓄力量，接着实现跨越的整体框架，然后进入3个更开阔的阶段:（1）训练有素的人;（2）训练有素的思想;（3）训练有素的行为。在这3个阶段中都包含了积蓄力量、实现跨越的两个关键理念。环绕在整个框架周围的是“飞轮”的理念，它囊括了从优秀医院到卓越医院全过程的特征。从优秀到卓越的整体理念框架训练有素的 训练有素的 训练有素的人 思想 行为卓越院长 直面竞争 企业文化先人后事 刺猬理念 技术加速器
2 卓越院长
第二条特质是从优秀到卓越的医院必定有一位卓越的院长 ［2］ 。卓越院长身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这二种素质（谦逊+意志=卓越院长）。他们的雄心壮志都是将医院的利益放在第一位，他们表现出一种工人式的勤劳。比起表演的马，他们更像拉犁的马，他们看似平凡却默默创造着不平凡的业绩。他们并不是只有谦逊与平和，他们有的是永不放弃的决心，为使医院走向卓越而甘愿做任何事情的决心。卓越院长的两个方面坚定的意志 谦逊的性格创造了杰出的业绩，在实现医院跨越的过程中起催化剂的作用。 表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维;不自吹自擂。为了取得医院最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。 行事从容、冷静;主要依靠崇高的标准，而不鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。为建立一个不长盛不衰的卓越医院树立标准;决不降低标准。 雄心勃勃，把医院的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接班人，为医院取得更大的成功打下基础。勇于承担责任。业绩不佳时，向镜子里看自己应承担的责任;而不是向窗外看别人该承担什么责任，并将医院的失败归咎于别人、外因或运气不好。 从不居功自傲。业绩优良甚至卓越时，向窗外看别人的功劳;而不是向镜子里看自己的伟绩，把医院的成功归结于别人、外因和好运。
3 先人后事
先人就是先让合适的人上车，组建卓越的医院管理团队;后事就是一旦有了合适的人，便选择通向卓越医院的最佳途径。卓越的院长首先是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易把握航向。如果卓越院长有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有卓越的医院。为此，“谁”的问题要高于“什么”的问题，即哪些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。
在我们认识了人力不是最重要的财富，合适的雇员才是最重要的财富后 ［3］ ，卓越的院长将严格尊循三个基本原则选人:原则一，若无法确定，则宁缺勿滥，保持观望。原则二，一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。原则三，将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展。
卓越的院长也会对业已上车或本来就在车上的人归为四类:一类是认同医院价值观而且工作有绩效的，这当然是医院的精英。二类是认同医院价值观，但工作绩效差的，医院应该给他机会，以找到合适的位置。三类是不认同医院价值观，却工作有绩效的，如果长时间不能转变其观念，应该请他们离开，即使医院可能蒙受暂时的损失也在所不惜。四类是不认同医院价值观而绩效又很差的，那是要淘汰的。最后卓越的院长将把具有内在性格特征和天赋能力，而不单单是专门知识、背景或实际技能的“合适人才”安排在合适的职位或位置上，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆洞”让他们与喜欢的、尊敬的、有共同信仰的人一起做事，做他们喜欢做的事。
4 直面竞争
第四条特质是关于医院直面竞争，也就是直面残酷的现实与竞争，但决不失去信心，并不断追求卓越。卓越医院的医疗质量和服务质量不需要美好的梦境，它需要的事实胜于美梦。卓越的医院直面竞争，甚至主动向对手发起进攻，就是基于直面事实;当你翻开岩石，看到地下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自己说:“我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这些可能会使你恶心至极。”实现跨越或卓越的医院首先敢于面对事实，不论它有多残酷，并以此残酷的现实为起点，从而走向成功之路。第二就是面向所有的决定，他们对自己坚信不移，在困境中变得更加强大，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。翻开岩石，营造良好氛围，弄清问题真相，（1）卓越的院长虚怀若谷，多提出些问题，知无不言，言无不尽，来帮助自己更好把握情况。（2）要对话、要争论、但不要强制，整个过程更像是一个充满科学性争论。（3）作彻底的事后分析，不要互相指责，有合适的人和你“同舟共济”去发展医院，就无需去指责，只需去理解和学习。（4）建立“举手”机制:任何员工均有举手的权利，从而在最广大的范围内，把信息转换成不可忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围，推动医院从优秀向卓越的跨越。
5 简化本质
第五条特质是关于医院简化本质的刺猬理念及三环理论。衣塞恶·伯林的《刺猬与狐狸》把人分为刺猬与狐狸两种类型，狐狸知道很多事情，追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待，其思维是凌乱、扩散的。刺猬知道一件大事，把世界简化成单个组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用，把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的“刺猬理念”。刺猬能把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来。弗洛伊德的潜意识，达尔文的自然进化论，马克思的阶级斗争，受因斯坦的相对论，他们都是把复杂的世界简化了，懂得深刻思想的本质是简单，注重本质而忽略其他。
“刺猬”注重从优秀到卓越医院的本质就是简单化了的下列“三环理论”:（1）从优秀到卓越医院在什么方面能成为最优秀的，同样重要的是在什么方面是不可能成为最优秀的。我们遵循与刺猬理念不一致的，我们就不用，我们不会 涉足无关行业，不会做无关的事，我们将有所为，有所不为，并将砍掉不适宜的“品牌”，留住病人。（2）是什么驱动医院的经济引擎。从优秀到卓越医院具有很好的洞察力，来最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率，他们特别注意到每“X”或员工所获利润，并激发每“X”或员工最美好的一面，以期对医院经济产生最大的影响。（3）医院对什么充满热情。医院要创造机会，把握机会，更要善于选择机会。对引发医院热情的活动，从优秀到卓越的医院都必将全力以赴。通过上述简化本质的刺猬理念及三环理论，简单清晰、通过不虚张声势的角度，特别是从感悟的角度，列出该做的事，也列出不该做的事，树立医院的目标和战略，使医院基本常青。
6 文化训练
从优秀到卓越的医院，持续辉煌的业绩需要建立一种医院文化 ［4］ 在这种文化下实现:（1）使自律的人们采取规范的行为，去掉所有疲疲塌塌的毛病，遵守一贯制度。（2）在制度框架下员工们具有勤奋与执著的进取精神，实现了自由和责任的谐调。（3）没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持;没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。（4）医院员工能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当，如果卓越的院长用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。（5）要取得持续进步，训练有素的形式就是坚持简化本质的刺猬理念及三环理论。
7 技术加速器
从优秀到卓越医院的跨越，可能也经历了从爬行到行走到奔跑的过程。在此过程中，技术起到了什么样的作用?技术是医院发展动力乃至跨越的加速器，而不是创造者。因为，技术本身并不能引燃优秀向卓越医院转变的火焰。没有哪一种技术，可以把不合格的人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够替代简化本质的刺理念及三环理论。也没有一种技术，可以创造出训练有素的文化来。（1）从优秀到卓越医院避免对技术的盲目狂热和追赶潮流，而是精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。（2）技术是医院发展动力的加速器，并直接服务于医院的跨越，深思熟虑的技术变革是衡量卓越医院内在驱动力的指标。（3）技术本身决不是医院卓越或是衰落的主要根源。
8 飞轮效应
从优秀到卓越医院的跨越就像一个大飞轮，你使劲地推，不停地努力，大飞轮越转越快，然后就达到一个点，也就是突破点!这一过程并不是一朝一夕的事情，经过了漫长的累积和突破，成就的动力留住人才，并使飞轮产生进一步的动力，向前迈进，终于达到高速动转。处于飞轮之上的优秀向卓越跨越的医院，其特征有:（1）医院遵循从积累到突破的发展模式。（2）通过步骤逐步实施医院发展，感觉像是一个有机的进化过程。（3）勇敢地面对医院竞争的残酷现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动。（4）医院发展经过一代又一代人，连贯性贯穿于整个清晰的简化本质的刺猬理念及三环理论中。（5）遵循首先培养训练有素的人，其次形成训练有素的思想，再次采取训练有素的行为这样一个医院发展模式。（6）实现突破之后才开始进行医院的重大收购或规模扩大，以加速动量积。（7）化费很少的精力激励员工，主要是自我激励，因为医院业已启动的那个飞轮转动的力量很有感召力。（8）最后医院有形无形的所有，让飞轮转动结果去说明一切。
综上所述，卓越医院的雄心壮志就是要确立核心理念，灌输核心价值观和核心目标。在激发变革、改进、创新和更新时，把发扬核心，促进医院发展作为出发点，不断转换方法和策略，努力去实现医院的雄心壮志和宏伟目标。卓越院长具有个人谦逊、坚强意志及远大志向的品格，他不是通过使自己成为不可或缺的人来满足自我，他是一个医院缺少他仍能正常运转的人，他有着超越个人成就的使命感，以此推动医院不断走向卓越。先人后事即选择合适的人上车，驱赶不合适的人下车，“人先”就是择人时更多的要看他是否适应核心价值和目标，而不是看他的技能和知识。直面竞争乃创造人言畅通的环境，残酷的事实使人们明白究竟该做些什么人才刺激医院进步和卓越，并获最终胜利。
简化本质抓住医院核心事业不动摇，持之以恒，将医院基业 进行到底。文化训练将那些与医院组织价值观和规范不相吻合的人排除在外，真正实现医院文化的自由和责任。技术加速器避开一时的科技狂势，用恰当的科技，加速医院的发展。飞轮效应创造医院持续的动势，飞轮的稳定一致性及日益增长的突破势头，创造了理想的条件，使医院的变革和加速前进成为可能，使优秀医院跨越为卓越的医院成为可能。
参考文献
1 陈晓红，张士涛，宋益平.新世纪医院面临的挑战与对策.中华医院管理杂志，2002，18:65-67.
2 陶海，李贤仁.现代医院高级管理者的素质和能力.中华医院管理杂志，2002，18（8）:509.
3 严诚忠.企业人力资源管理，上海:立信会计出版社，1999，34-36.
4 张德.企业文化建设，北京:清华大学出版社，2004，73-75.
作者单位:200021上海中医药大学附属曙光医院
（编辑思 玉）