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IBM公司创办人毕生说:“就算你没收我的工厂，烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的王国”。在现代西方的管理中，随着管理理论和模式的变革，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，强调“以人为本”的管理思想得到了越来越多的认同。
随着社会主义市场经济体制的不断完善，人民群众生活水平的不断提高，医疗保健需求发生了显著的变化。城镇医疗保险制度的实行使医院处于被选择的地位，医疗机构之间的竞争日趋激烈。在激烈的竞争中，怎样才能立于不败之地，保证医院的可持续发展，关键在于增强医院的核心竞争力。在今天形成竞争优势和核心竞争力的，再也不是那些有形的设备、设施、资本、产品等物质资源，因为这些资源很容易从市场中得到，你可以买到，你的竞争对手同样也很容易从市场中得到。而人才、管理、技术、市场、品牌、形象等无形资源，则起着非常关键的作用。这些资源不易流动、不易被复制，竞争对手不容易从市场中得到。
对于医院来说，在人才、管理、技术、市场、品牌、形象等无形资源中，人才是最核心的竞争力。因为管理的主体、客体都是人，很难想象没有优秀的管理人才能够实施有效的管理;技术是由人所掌握和实施的，医院市场的拓展和品牌的打造都要由人来运作。因此，现代医院的竞争，归根到底是人才的竞争。
1 解放思想、更新观念、推行职业化管理
随着我国加入WT0和医疗体制改革的深化，医疗卫生行业出现了许多前所未有的变化，对国内的医疗市场不断形成巨大的冲击:经济上和思想上的。医院院长由职业经理人出任，董事会下的总经理负责制的出现，就对我国传统的医疗管理思维和管理模式提出了挑战。而这种职业管理在国外已推行了近半个世纪，在卫生管理教育方面，如培养目标、课程结构和教育层次等方面都已形成了完备的教育体系。目前，我国医院高层管理者主要来源于医疗骨干或学科带头人，就是所谓的专家当院长。他们身兼数职，既要管理医院，又要出专家门诊，还要承担培养后备人才的重任，可以说是不堪重负。他们的优势在于专业技术，但缺乏系统的管理知识，大多数院长只是进行了短期的管理方面培训，对医院管理中涉及到的管理学、经济学、法律学、政策学管理经营理论等知之甚少。而一个优秀的医疗机构管理者必须掌握先进、有效的管理的技巧、熟悉医院管理、财务管理、市场营销与人力资源管理、医疗服务和资本运营等内涵，这些都是专家院长难以做到的。因此，在医院管理方面，职业经理人比专家院长更具竞争力。在医疗正在向市场化转化的今天，外资机构即将大规模步入我国医疗市场，凭经验管理医院的模式将被市场经济所摒弃。所以，我们必须要解放思想、更新观念，引进具有MBA学历背景等高层次的管理人员，充分学习国际上行之有效的先进管理经验，全面推行职业化管理。同时，又可将专家型院长从繁杂的行政事务中解放出来，潜心于专业技术的研究和开发，不断提高医院在医疗科研领域里的地位，加速医院的可持续发展。
2 以人为本，完善管理机制，打造医院核心竞争力
医院要想在激烈的市场竞争中取胜，除了改变传统的管理模式，还必须改变陈旧的管理方式，在管理上以人为本，树立“人人都可以成才”的理念，尊重人的价值和创造价值，通过目标引导、科学管理、机制激励、战略培养，建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发医院员工的创造力，增强医院的凝聚力，做到人尽其才，才尽其用。
2.1 推行竞争机制，鼓励人才脱颖而出 要建立适应社会主义市场经济体制和医疗服务特点的规范激励约束机制，逐步做到人员能进能出、岗位能升能降、收入能增能减，以激发员工的潜能，增强医院的生机和活力。要建立具有鲜明特色的岗位竞聘制度，绩效考核制度和薪酬制度。在人事制度改革方面，逐步完善医务人员职称、职务升降流动机制;在分配制度改革方面，要通过完善激励约束机制，逐步建立一个科学规范、内具活力外具竞争力的人力资源管理体系。同时要注意激励和约束机制，体现人文关怀，为人才价值的实现提供良好的平台。这样既可增强医院的活力，又可激发人才的创造力。
首先对所有岗位确定职责，理清工作流程，建立“以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下”的人员升降流动机制，从人员的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节入手，强化岗位管理，按照市场化运作的需要和国际通行规则，以及精简效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各岗位的管理权限并实行动态管理。不断完善全员竞争上岗制度，在职位描述、职位评估的基础上，制定科学规范的人员竞聘办法，双向选择，择优聘用，促进人力资源的优化配置。
其次，加快分配制度改革，推行工资收入与医院效益和员工实际贡献挂钩的分配制度。实行岗位工资制，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜，以激发员工的创新精神。实行以增强医院凝聚力和员工积极性为目的、内具公平外具竞争力的薪酬体系，以人力资源管理市场化为基础，依据岗位的评估结果，合理拉开收入分配的差距，充分体现岗位的市场价值和员工的劳动贡献。在薪酬分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点向竞争力较强的关键岗和素质高、能力强、业务精的优秀员工倾斜。在人员和岗位的重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持人岗相宜，岗易薪变，发挥员工的最大才能。
2.2 完善培训体系，为人才的成长营造良好的氛围 医院要在激烈的竞争中保持领先地位，就必须从长远出发，把人才作为医院最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，向人才挖潜力。要大力推进“人才工程”，加强各级领导班子建设，加快经营管理人才队伍建设，加快员工队伍尤其是核心员工队伍建设步伐，建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支业内领先的专业人才队伍。
员工素质的提升源自培训。通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合，培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性和实效性，加强员工岗位适应性培训。根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。根据员工在不同岗位、不同发展阶段的培训需求，突出个性化培训。要不断完善管理、医疗护理等专业人才的选拔、培育机制，健全引才、育才、用才、留才等环节，逐步造就出一支业内领先的专业人才队伍，为医院的持续、快速、健康发展提供有力的人才支持和智力保证。通过高级医护人员和高级管理人员的选拔，在医院上下营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。加大优秀专业人才的管理力度。通过高级医护人员和高级管理人员的选拔机制，为热爱本专业具备发展潜力的人员提供多渠道的职业发展道路。提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，形成鼓励人才成长的良好环境。根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件充分发挥他们的才能和潜力，促进其价值的自我实现。加大对优秀专业人才的待遇倾斜力度，实现远期与近期激励、物质与精神激励的有机结合，真正做到人为我用，才为我尽，做好人才储备，为未来的竞争打下坚实基础。
总之，实行以人为本的管理模式，不仅可实现资源的合理配置，突出独特的技术优势，而且能够造就特别能战斗的人才队伍，打造医院的核心品牌，培育深入人心的服务理念，从而获得显著的效益，提升医院的综合实力和核心竞争力。
作者单位:225300江苏省泰州市中医院
（编辑青 叶）