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中国加入WTO后，国内医疗市场逐步趋向国际化，外资、合资进入中国大陆医疗产业已是大势所趋，这类医院以“管理结构得当、适应人群明确，硬件设施先进，社会化程度高，政策利用度高”等显著特点，在与国有医院的竞争中占据了相当有利的地位。目前，已有部分外资、合资医院进入社保定点医院行列，对国有医院的经营带来了巨大的冲击。面对“狼真的来了”的严峻局面，全面加强医院管理，向管理要质量、要效益、求生存、求发展，是医院管理者应当深思的重大课题，也是国有医院参与行业竞争并确保立于不败之地的关键所在。现代化的医院管理是一项繁琐、严谨的系统工程，涉及医院工作的方方面面，也是一个大话题。笔者仅从以下三个方面对现代化医院管理进行分析和探讨。
1 领导决策应具有前瞻性
所谓“前瞻性”是指对某个事务发展的预见性和超前性，这里是说新形势下医院管理要在“新”字上有所突破。党的十六大报告指出:“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，工作要有新举措”。医院领导作为医院的高层管理者，只有在新字上下大功夫、做大文章，对医院的运行、发展及时做出科学的、合理的并具有超前性的决策，才能做到与时俱进。首先，要更新管理观念，突破靠主观意志管理，靠传统经验管理的旧模式，引入新的管理模式和管理理念。当前，信息技术飞速发展，世界经济一体化逐渐形成，知识、科技等无形资产和人力资源已经成为竞争力的组织源泉，随着知识经济的到来，知识己成为生产力的第一要素，知识管理成为社会通行的一种新的管理理念。知识管理就是对知识进行科学、系统的现代化管理，同时又是管理知识的全过程。医院作为知识密集型的服务群体，向社会大众提供的医学服务，基本上都是知识和信息转化而形成的技术、技能，所以知识经济也是人才经济，管理好人、管理好人才，就是管理好知识。选好人才、用好人才、留住人才是医院领导对管理的最起码的认知，也是保证医院可持续发展的基础，就我院领导班子而言，他们人人具备高等学历和相关专业技术，思维敏捷，具有创新精神，在知识管理方面具有远见卓识，在制定医院发展长远规划和阶段目标过程中，无不渗透着知识管理和管理知识的要素，从而使医院的发展突飞猛进，为参与行业竞争夯实了基础。其次，是要强化指标管理、目标管理和动态管理。通过“标准化管理”、“全面质量管理”、“院科两级管理”、“成本核算管理”等量化管理手段，来体现以指标为依据的根本特点和评价医院管理优劣的尺度;要牢固树立“发展才是硬道理”的观念，加快由“办医院”向“管医院”转型的步伐，在实际运行中引进系统论、控制论和信息管理，建立医院管理信息系统和标准质量系统，把医院放在系统环境中进行质量管理运作，通过目标控制来调控医疗行为。在这方面，我院起步较早并且在逐步完善，使医院管理在最大限度优化医疗运行中的作用得以良好显现;要把管理确实作为一个动态过程，对医院的总体发展、学科建设、人才培养及医护人员医疗行为进行动态监控，及时发现管理工作中存在的疏漏和弊端，迅速采取得力措施加以解决，克服“救火队”式的“事后管理”弊端，这种理念用于医院管理有利于领导者和决策者审视度势，运筹帷幄，从而能够做出具有前瞻性的科学决策。
2 人才培养要注意多元性
行业竞争说到底是人才的竞争，而医疗市场的竞争是团队与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的医学专家队伍，仍不足以与具有团队人才的医院抗衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于不败之地。而就现状而言，绝大部分国有医院的高级管理人才匮乏，中级管理人员素质普遍较低（主要是缺乏先进管理理念和先进管理手段），严重制约了国有医院的发展，外资、合资医院渗透到哪里，哪里的国有医院就面临生存危机，就是最好的说明。长期以来，国有医院好坏的评价标准，往往是建立在硬件设备是否先进，技术手段是否领先以及规模大小的基础之上，而忽视了管理手段优劣这一环节，大多数基层管理人员都未经过管理方面的专业培训，更谈不上具有高级智能的管理人才。据卫生部的一项调查结果显示:在7个省297家医院的796名院级领导中，临床专业毕业的占78.2%，接受过管理专业学历教育的仅占13.7%。医院医务人员以外的行政、后勤等非一线人员通常被一部分人认为是“吃饭一族”，几乎没有高端、对口的专业管理人才。部分兼职管理的医务人员的精力，绝大多数放在了临床医疗上，医院管理事务实际上处于一种日常事务管理的低端层次。笔者认为:要改变这种现状，一是要在医院高级管理人才的选拔培养上下功夫，上级部门在考察院级领导人选时，要对其进行全方位的综合性评判，通过群众测评、现场答辩、先代后提等方式，把有无现代化医院管理能力作为是否任用的重要条件，打破仅凭专业技术好，群众基础好而选拔高级管理人才的思维定势，使其一旦在位便能胜任。实践证明，有些同志在其他岗位上能得到群众的认可，但是到了领导岗位群众就不再认可，重要原因就是他们管理水平和能力低下，不能带领医院开拓创新，甚至阻滞了医院的发展。已经到达领导层的医院领导，要坚持再学习、再提高，把学习先进管理知识当作在位一任，振兴一方的必修课，在处理好繁忙事务的基础上，努力学习先进的管理知识，理论联系实际，不断总结经验，在学中干、干中学，不断提高自身的管理水平;医院在选拔中层管理人员和学科带头人时，也应当重视对其管理能力的考察，因为他们是医院管理的中间环节，如果这一环节“短路”，医院管理就不会闭合运转，整个管理就会失效。某医院一位科主任，尽管业务水平比较高，但管理能力很差，带头炒股，把一个好端端的科室带成了“炒股科”，导致医疗事故、纠纷不断发生，最后，这位医院的中层领导不得不被“撤掉”。我院作为三级甲等综合性医院，在省会大医院林立、竞争异常激烈的形势下，始终把培养人才当成立足省会，促进发展的长远战略，舍得花本钱，下功夫，通过直接进行、外出培训、代职进修、院内培养等方式，造就了一批管理和专业技术人才，使人才队伍逐渐形成多元化、密集型。这些人才在实际工作中能够独当一面，有所创新，成为医院管理中的中坚力量。
3 文化建设应体现人文性
人文管理是以“以人为本”的医疗模式的具体体现。“呼唤式”、“亲情式”的人文关怀式医患关系，已经在一些医院中得到探索，而且取得了初步的成效。权威专家认为:医学是自然科学中最具人文性的，也是人文科学中最具科学性的。所以，医学领域内的多种知识、技术和经验的大综合，渗透到新的人文管理之中，自然会使医学惠及更多病人。人文管理是医院文化建设的重要内容，人文管理理念在很大程度上使医疗服务和内涵得到延伸，也就是不仅要从“以疾病为中心”转移到“以病人为中心”，更要从“以病人为中心”转移到“以人为中心”，实际上就是“以人为本”。治好每个病人的疾病是最基本的要求，更重要的是要在人文管理理念的服务模式下，使医护人员能够采取各种手段，千方百计的保护患者利益并使其得到最大程度的保护。这就要求医学管理模式要从单纯恢复病人功能的层面，提升到个人活动的恢复和社会参与力的恢复中来，这是进行人文管理理念的关键所在，也是医院文化建设的关键所在。
社会主义市场经济条件下的医疗服务市场，坚持做到以服务为本，其核心就是坚持“以病人为中心”、“以人为中心”。做到“一切为了病人”、“为了一切病人”、“为了病人一切”，要通过改善医疗环境，提高医疗质量，减少医疗标准，降低收费标准，提供优质服务来最大限度地满足广大患者的医疗要求，这也是医疗卫生行业落实“三个代表”重要思想的具体体现。人文管理理念应当从医院内部管理入手，提高职工队伍的整体素质。我院推出的“医院环境宾馆化”、“医疗行为规范化”、“行风建设制度化”、“优质服务全程化”等便民举措，从“首问责任制”开始，把人文管理渗透到医疗服务的全过程，从而使医院管理进入一个崭新的文化境地。
（编辑海 天）
作者单位:050011河北省石家庄市第一医院