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随着我国加入WTO，医疗卫生行业面临着前所未有的机遇与挑战，如何把握机遇、应对挑战是各级卫生管理部门必须面对的客观现实。为了从根本上提高医院质量和管理水平，建立一套完善的、能与国际接轨的质量管理体系显得尤为重要。
1 医院目前面临的一些问题
1.1 缺乏危机感和竞争意识 事实上众多基层医疗机构的工作人员，虽然意识到舆论的压力和医院即将面临的激烈竞争，但总体上讲缺乏危机感和市场商业竞争意识，过多依赖上级行政管理部门的政策扶持和行政指导。对于如何改进应对缺乏清晰的思路，感到工作千头万绪，不知从何下手，“见步走步”，体现为工作被动，经常忙于应付各类监督检查而消耗大量的人力物力，收效不大。
1.2 医疗资源的配置不合理 由于城乡差异及历史发展原因，以及体制管理、薪酬机制和医务人员的就业观念，造成目前省内医疗资源的配置不合理。在城市的郊区、城乡结合部，以及偏远的农村，医疗资源严重不足，而在城市的某些行政区域，医疗资源的配置却显得供过于求。以广州市越秀区为例，在9km 2 的范围内，密集了一百多家医疗机构，相互竞争有限的患者客源。
1.3 经营上手段单一 存在“以药养医”局面，急需开拓新的经济增长点。
1.3.1 整体经营方面 目前绝大多数医院整体经营还要依靠行政拨款，日平均门诊量与医务人员数之比维持在>2.0，患者住院天数在12～13天左右，医疗资源未能得到充分利用。普通病例门诊用药普遍多开药、用贵药，甚至利用医疗技术专业性较强的特点，巧立名目多收费，患者明知收费不合理，却不能指出理由。个别医院在经济利益驱使下，在患者已治愈情况下，罔故患者利益，继续用药、住院，以此来增加医院收益，这是造成医患矛盾激化的原因所在。1.3.2 药品采购方面 由于受目前医疗机构体制的局限，以及物价监管部门对医院药品定价管理制度未完善，尽管医院实施了药品集中采购招标制度，但药品采购成本仍然虚高，药商依然赚取暴利。据基层医院私下反映，医院如果按照商业化运营，个别品种药品价格可以降低到目前采购价格的两折左右。
1.4 现时两级成本核算机制的优点与不足
1.4.1 优点 医院在实行两级核算后，材料支出、能源支出明显下降，科室都建立领料台帐，定期查帐、盘点，为了避免医务人员消耗材料的浪费，适当重复使用，增强了节约能源意识。医院经济核算增强了各科室谋生存、求发展的意识，科室根据自身管理要求，行使自主权，发挥各自优势，主动适应医疗服务市场，改变工作作风和服务态度。
1.4.2 不足 目前医院两级核算、两级分配从客观上容易促使科室追求“含金量”高或收效大的医疗项目，更多考虑的是部门和个人的利益，不合理用药、不合理检查、不合理住院，难以从根本上加以有效地遏制。
1.5 薪酬分配机制不合理 目前，医院薪酬分配机制存在不合理现象，未能充分体现医务人员自身的专业知识价值，简单地以门诊人次、住院天数作为计量单位，对于患者病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险、医务人员在劳动中不同的技术含量没有得到反映，使科室之间的奖金分配结构不够合理。有的医技科室人员奖金水平，远远高于知识层次相对较高而且风险大、责任性强的临床医师和主任，出现了所谓医院内部的“脑体倒挂”现象，以致挫伤了一部分临床医师的工作积极性。工作质量和效益指标考核弱化，不能衡量科室业务发展和质量水平。
1.6 缺乏有效的评审和考核制度 现时除个别基层小医院外，绝大多数医院都建立了自己的管理规章制度、作业常规、作业守则。尽管这些制度制定得非常专业，非常细致，但都缺少相应的评审考核制度，缺少医院管理特性和服务特性的描述，各部门、科室之间接口问题未明确。缺乏对患者就医满意和不满意信息的监视，以及有效持续改进制度的建立。
2 现代医院管理的方向
随着中国加入WTO，医疗市场的进一步对外开放，中外独资合资合作医疗机构和国有医疗机构之间的价格、医疗技术、服务质量，薪酬分配制度，特别是专业人才之间的竞争，将日趋激烈。国际上发达国家对发展中国家市场占有的策略是“本地化”，医疗人才必将合理流动，医院不能留住人才，就意味着医院医疗技术水平下降，市场份额减少，经营状况日趋艰难，乃至退出市场。因此，医院需要引进一种完整的管理模式。
2.1 以质量管理为核心，全面提高医院整体组织绩效 现代化医院的质量管理是突破单纯医疗技术和生物医学效应的质控，而成为与经营管理、科技管理、医疗业务管理有机结合的全方位质量管理，从而使质量管理提高到医院发展战略高度。医院高层管理者在策划、设计和制定质量方针和质量目标的同时，兼顾医院的其它发展目标，比如精神文明建设、成本管理、合理地资源配置（人力与物力资源）、员工培训、创新开拓以及有效的满意度测评等关键管理环节。形成质量管理目标与医院其它管理目标相辅相成的组织绩效管理链。
2.2 通过动态管理指标，实现过程管理与结果管理相结合 医院质量管理模式在追求终末质量控制的同时，更应注重环节质量控制。可以通过建立全员目标管理体制，把质量管理等要素真正地落实到各科室、各岗位，在形成切实可行的行动方案与工作进程计划中，严格控制医疗活动中的各环节，在资源、人员、时间、方法等方面实现有效地衔接。变被动地应付与处理医疗纠纷和医疗事故为根本性地防范与不断纠正的质量提高过程。
2.3 追求持续质量改进，保证医院的长期可持续发展 组织总体业绩的持续改进是组织一个永恒目标，也是“与时俱进”思想的体现。医院持续质量改进可以包括:评估现状，建立改进目标，寻找、评价和实施解决方法，测量、验评和分析结果。具体表现在对医院现有考核指标的有效性评估，从而保证考核指标对医院全面管理的改进与提高具有持续的指导意义。
（编辑尚 轩）
作者单位:163000黑龙江省大庆市大庆龙南医院