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根据中组部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位改革的实施意见》，我院近年来进一步深化人事制度改革，改善医院编制管理，逐步建立新型用人机制，全面加快医院发展。医院编制管理是医院人事管理的重要组成部分。研究医院编制状况，发现编制管理中存在的问题，探讨解决问题的方法，对优化医院内部结构，合理利用人力资源，充分调动广大职工的积极性和创造性，促进医院内涵建设，保证医院工作在高效低耗中运行具有重要意义。
1 医院编制管理存在的几个问题
随着专业分工和组合的不断调整以及管理系统的分化，医院的组织机构也相应地发生了变化，这些都对医院编制提出了新的要求。传统的人事管理是“统包统配”，因人设岗，造成人员机构膨胀，出现“有事没人干，有人没事干”的现象，既浪费了人力资源，也不利于发挥职工的积极性，表现如下。
1.1 编制过大 综合性医院编制是按病床与人员的一定比例计算的(我院应为1∶1.4)，在定编总额中，按各类人员不同比例确定相应的编制数。随着医疗技术的发展和管理的需要，不断有新的专科和机构分化产生，分工越来越细，部门越来越多，机构越来越庞大，机构重叠，人浮于事。其他各类人员的非计划性进入，造成编制增加，结构失控。一些脏、累、差的工作岗位，大量使用临时工，使临时工队伍比例越来越大，人力成本增加，医院负担加重。
1.2 结构不合理，各类人员配备不平衡 主要表现在：（1）临床医护人员与行政后勤人员配比结构不合理，行政人员增长过速，机构膨胀，后勤队伍庞大，冗员多，素质差，效率低。（2）医生与护理人员配比结构不合理。（3）医师年龄、职称结构不合理，初、中、高级职称比例失调，高年资医师过多，难以最大限度地发挥各自的作用，造成人力资源浪费。
1.3 没有畅通的人才进出渠道 现有机构设置的基本框架是在计划经济体制的条件下逐步形成的，由于条件的制约和宏观环境的限制，在编制管理中还难以发挥市场在人力资源配置中的基础作用，需要的人进不来，不需要的人流动不出去。
产生上述这些问题的原因是多方面的：医院和科室管理者编制意识淡薄，缺乏符合医院发展、科学合理的编制测算标准和激励机制，计划外用工日趋增多；在编制管理中重数量管理，轻质量管理；职称晋升与实际需求不一致；行政机构设置小而全；人员流动困难较大。
2 改善医院编制管理的几点想法
2.1 实施机构改革，科学地测算编制 根据需要定机构和编制，为调动职工的积极性和提高工作效率创造有利条件。如何科学合理地制定医院各类人员的编制标准是卫生改革中应研究的问题之一，也是深化人事制度改革的重要课题。影响编制的因素有：任务轻重、专科特点、人员素质、经常性院外任务、工作条件、管理体制、现行政策、社会影响等。由于医院工作环节多，互为条件的复合性劳动多，随机性大，信息不准确，因而至今尚没有最准确的一种计算方法，许多工种和部门仍然依靠经验和估计来确定编制。这是一项复杂细致的工作，要成立由有关领导、人事部门和其他有关人员参加的工作小组，对各岗位进行调查分析，根据岗位要求及职责，制定岗位规范、工作标准、工作程序或制度等。各个岗位要以工作量、班次等为基本衡量单位，以事为中心，以岗位为对象，依据岗位工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件合理设置，以此核定编制，定岗位职责在先，定编制在后，使编制与岗位真正相互对应起来。定编制要因事设岗，以最低数量定编。并充分考虑发展趋势，减员增效，增强医院活力。
岗位设置要坚持按需设岗、精简高效的原则，充分考虑社会的需求、单位的发展、人才结构和人才培养等多种因素。可根据需要，确定一部分重点发展的岗位。要明确岗位责任、任职条件、聘用期限，做到职责明确、权限清晰、条件合理。
行政管理部门的机构设置和编制要根据医院职能、任务、目标进行分解，明确岗位职责，实行岗位责任制，医院的机构改革与定岗、定编、定职责是有机地结合在一起的，要根据医院的职能、任务和发展需要设置，撤并与医院的医教研等中心任务关系不大的部门，后勤服务社会化，减少管理上的人力、物力消耗，调整结构，优化职工队伍。
2.2 把好进口关，建立和完善合理的人才流动机制 各类人员的进入要由职能部门按编制做好计划审核，根据岗位要求的录用条件严格组织考察审核，公开招聘，竞争上岗，宁缺勿滥。人员配备要有必要的程序和方法，并在注重个体素质的同时，注重群体素质的提高与调整人员结构相结合。
编制管理涉及到人事管理中对人员的“进、管、出”的管理，如果没有畅通的进出渠道和优胜劣汰的竞争机制，就难以形成合理的结构和编制。合理的人才流动不仅给人才的成长提供了良好的机会，有利于解决人才积压和浪费等问题，对人员的年龄结构和技术结构的调整也有着积极的作用，是调节编制结构的主要方式。一是实行人事代理制度，人事关系管理与人员使用分离，形成人才与单位的双向选择，以保证用人自主权能落到实处，为人才流动创造条件。我院目前签订的协议期限是1～3年，意味着人才总能有机会把握去留的选择权。二是疏通人才流动渠道，在加大引进急需人才力度的同时，允许一部分在本院未能发挥出作用的人才到院外发展。三是积极参加社会养老、失业与医疗保险，使待岗、下岗人员的基本生活得到落实，为人才流动提供基本保障。
2.3 加强管理，完善工作机制 （1）加强工作的程序化、制度化管理，如建立各种医疗护理技术操作常规、工作程序等，加强各类人员工作的计划性，提高工作效率和质量，挖掘职工自身的潜力。(2)制定科学合理的考核要素和标准，提高考核的实效性。考核要素是考核结果客观公正的保证，各类人员通过考核竞争上岗，真正达到公平竞争、择优上岗、岗尽其职、人尽其才的目的。考核的关键并非是要定出多少比例的等次，而是要能客观地反映职工队伍的状况，通过考核真正建立起有效的竞争激励机制，明确努力的目标和方向，发挥职工的主观能动性，激励先进，鞭策后进。考核结果与工资、奖金、晋升等挂钩，让考核变得实在，增强考核的客观性、实效性。把考核结果作为续聘、晋级、分配、奖惩和解聘的主要依据。(3)实行全员合同聘任制，制定岗位设置的原则及岗位职责和任务，建立客观的考核指标、办法和程序，按需设岗，按岗位职数进行逐级聘任。增强职工的责任感和危机感。（4）将职称聘任与实际需求结合起来，对专业技术人员按合理的高、中、初级比例进行聘任，可高职低聘，对落聘或不符合岗位需要的人员可创造条件在院内外流动，缺编岗位公开鼓励竞争上岗，为加强编制管理创造良好环境。编制管理必须规范化、标准化和法制化。(5)将临时工、退休返聘人员纳入编制管理范围内，配套制定一系列管理制度和措施，如临时工加强岗前培训，实行试用期，期满考核合格者签订合同，专业技术人员必须有符合规定条件的学历、资质和能力，以保证医疗质量。(6)岗位的设置是一个动态过程，随着工作性质、任务、工作量的变化，要对岗位实施动态管理，适时调整。
2.4 实行院科两级核算，深化资金分配改革 坚持“按劳分配、多劳多得、绩效优先、兼顾公平”的原则，根据对工作数量、技术质量、劳动态度、贡献大小等指标的考核情况，通过实行院科两级核算，社会效益双控、设立岗位系数等，拉开奖金分配档次。将科室的工作任务、质量与经济效益挂钩，使各科室能够树立编制管理的成本与效益观念，积极主动地进行控编。改革分配制度，实行基本工资加岗位工资加绩效工资的结构工资模式。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，建立起重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜、自主灵活的分配激励机制。对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。
作者单位： 100049 北京，清华大学第二附属医院
(编辑：刘 俊)