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医院内部公共关系是医院文化建设中不可忽视的重要方面，同时也是医院管理的重要内容。它决定着医院文化建设目标的最终实现，即员工共同价值观和行为规范的形成、维系和发展；对其进行客观的评估将为医院管理者决策提供重要的科学依据；探讨其对策也将为深化医院文化建设提供新的思路。
在我国，系统地论述医院公共关系，最早见于1991年经济管理出版社出版发行的《实用医院公共关系学》一书。书中较详细地阐述了医院公共关系的概念、职能、组织机构、公共关系人员的选择与培训、医院公共关系的构成、调查研究、公共关系计划的制定、实施及效果评价等［1］。但其对有关医院内部公共关系论述很少，没有提出明确且可操作的对医院内部公共关系评估的方法。
医院内部公共关系是医院管理部门与其员工之间的关系，意在建立相互信任、理解、支持和合作的关系，从而促使医院管理目标的实现。员工是医院的主体。医院的一切活动，只有得到他们的理解和支持，才能付诸实施。相反，就会影响工作人员的积极性、创造性，使医院的目标和效益难以实现。和谐的内部公共关系是保证医院系统协调运行，完成管理、医疗、教学、科研和其他各项工作的重要条件。
现实中，很多医院管理者往往关注医院外部公共关系建设，对医院内部公共关系缺乏必要的认识。因此近10年来，没有相关的研究报道。内部公共关系的调整是建立在对其状态的评估之上的，需要借助于管理行为的测量工具来开发量化的医院内部公共关系评估的方法，以期为调整内部公共关系提供科学的依据。
1 评估量表的设计
管理行为的测量一般是通过调查问卷的形式来进行，采用五分法或七分法。内部公共关系应属于管理行为的范畴，根据医院的特点，采用五分法比较合适。设计的量表见表1。
表1 公共关系调查表 略
量表总体为两部分，4大项，25个小项，即对管理制度的满意度调查项目（1～5项）、对医院的信任度调查项目（6～10项）、医院沟通情况调查项目（11～15项）和客观感觉的评价项目（16～25项）。前三大项目一般是影响公共关系的最主要的因素，各5个小项目，因此可以间接评估内部公共关系的紧张程度。最后一项为直接评估项目，为10项。这样就可以通过间接和直接两种方式来评估，进行对比后，检验评估的科学性，提高可信度。
计分上采用五分法，对分数进行加总后，用百分制折算，以便于判断，见表2。
表2 五分法调查表 略
2 实践
2004年7月，我们采用上述方法对某医院的内部公共关系进行了试点评估，在临床科室职工中随机抽取样本为100人，回收率为99.0%，有效答卷为100％，结果见表3。
表3 医院内部公共关系调查结果 略
从表3可以看出：（1）间接和直接的测量相差无几，因此结果是可信的，也说明量表的设计具有一定的科学性，可以用于实际测量；（2）总体分数位于60～70分之间，紧张程度为一般状态；（3）医院管理层和职工之间的沟通程度良好；（4）员工的满意度和信任度均＜60分，应引起领导者重视。可以对照项目逐一进行政策调整，必将导致总分数的提高，使医院内部公共关系更加和谐。
3 对策
医院内部公共关系的调整，不仅影响着管理目标的实现，也制约着医院文化的深层次建设。只有适时加以调整、维系和发展，才能创造一个和谐的管理氛围，促进医院的长久发展［2］。
3.1 调整的原则 （1）以人为本。无论是内部公共关系，还是员工关系，都是以人和人之间的关系为基础的，因此内部公共关系的调整需要遵循的首要原则就是以人为本的思想，具体表现为理解人、尊重人和关心人，需要体现在各种制度和组织活动中。（2）公平对待。主要指领导者和管理者公平地对待每一位员工，也包含管理制度的公平性，如薪酬制度、培训制度等。坚持公平对待是医院内部公共关系调整中最为重要的原则。（3）时效性。一旦出现紧张状态应及时调整，而不能听之任之，否则会逐渐发展到难以调整的地步，极大阻碍医院的发展。（4）预防为主。俗话说：冰冻三尺，非一日之寒。管理者不应只当“消防员”，应把工作做在前面，防止紧张状态的出现。这就要求在出台管理制度前，应对制度进行多方面的评估，包括对不同利益群体的影响程度大小等。
3.2 调整的途径 主要包括以下几个方面：（1）民主管理，即参与式管理。首先，充分发挥职工代表大会的作用，听取和审议院长工作报告，讨论医院的重大决策，如医院的发展规划、各项改革方案等。其次是发挥各种委员会的作用，如学术委员会、医疗委员会、伦理委员会、药事委员会等，有利于发挥集体智慧，发挥专家的参谋咨询作用，不仅可以提高管理决策的科学性，同时可以增加信任度，加强沟通。（2）制度创新。随着医院的环境变化和发展要求，需要对制度进行创新，如薪酬制度、培训制度等，改变制度中存在的不公平现象。由于管理制度是影响整体的，因此是调整内部公共关系的重要途径。（3）信息沟通。主要是加强信息的交流，畅通纵向和横向沟通渠道。可以通过各种形式，如举办各类报告会、谈心会、院报、内部媒体等，将医院的经营状况、各项政策、规章制度及其实施情况、医院的近期目标和远期规划等转达给每一位员工。管理者通过深入基层，参与科室活动等途径，增进互相了解和信任。力求上情下达和下情上达，做到双向沟通。以上仅列举了主要的一些方面，当然，不同医院的院情不同，需区别对待，但原则是基本一致的。
【参考文献】
1 王均乐.实用医院公共关系学.北京：经济管理出版社，1991，108-128.
2 缪晓.医院内部公共关系调整与医院文化建设.中国卫生，2003年专集，84-86.
作者单位： 200021 上海，上海中医药大学附属曙光医院
(编辑：丁剑辉)