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【摘要】 以外包理论为基础，通过分析医院核心竞争力和成本效益，明确医院各项具体业务和流程的重要性，进而探讨医院支持性业务外包的前提条件，并确定适宜外包的支持性业务的具体种类和4种外包模式，并讨论了医院业务外包的风险管理。
【关键词】 风险管理；业务外包；支持性业务
随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，各级各类医院面临提高其核心竞争力和营运效率的巨大压力。在医院业务经营过程中借鉴和运用企业业务的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。
1 业务外包理论的概述
“外包”一词最早见于1990年Gary Hamel和Prahaoad发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一词的直译是“寻求外部资源”，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是“Out Source Using”的简称。理论界对外包的一般定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。
20世纪80年代以后，“外包”的理论研究集中在以下两个方面：（1）基于交易费用的外包理论［1］：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技术外包，认为只有当外包交易成本、管理成本、供应商供应成本之和小于自己的生产成本时，外包才会发生；Vinning和Globerman（1999年）认为生产成本、谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力资源外包，认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本，不同的治理结构导致不同成本，而决策的依据就是总交易成本最小。（2）基于核心竞争力的外包理论［2］：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和英国学者哈默（Hamel）于1990年提出的企业发展战略理论。核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。从这一理论出发，企业流程可分为战略性流程和非战略性流程［3］。战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程，企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企业的辅助业务和附加业务。战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。
业务外包理论有4个结构要素［4］（见图1）：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。资源外包主体是决定外包与否的经济机构，资源外包目标是外包过程的结果，资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商，外包设计是对外包方式的规划。外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。
图1 业务外包的结构要素 略
对外包进行动态管理包括以下5个方面内容：（1）确定要外包的业务；（2）选择外包合作者；（3）外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量；（4）考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核；（5）形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。
2 外包理论应用于医院业务的探讨
将外包理论应用于医院业务，外包主体是明确的，而医院外包业务范围的确定应根据图1所示每项业务与核心业务的关系来判断。
所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等）我们称之为医院核心业务。
与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务（如：门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等）。这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，我们称之为医院核心业务的相关业务。
为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他服务性业务我们称之为医院支持性业务。支持性业务的流程也属于非战略性流程，但与战略性流程的相关性较低。支持性业务分析的基础是ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和FM（设施管理）等理论。医院支持性业务按与患者的关系又分为患者服务业务和医院人员及设施服务业务。根据中国行政管理学会后勤管理研究会对支持性业务的定义［5］，结合我国医院的具体业务流程，我们认为国内医院的支持性业务可以划分如下，见表1。
表1 国内医院的支持性业务 略
根据业务外包的核心能力理论分析，医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件，故应以内部化为主；医院支持性业务中的人员服务和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤服务应根据其与核心业务和相关业务的关联程度选择内部化或外包。
在对某项具体业务进行外包或内部化决策时，还应依据外包服务供应商的市场成熟度和成本效益进行分析。外包的前提条件是某项业务存在专业化、规模化经营的供应市场。目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜外包；技术性的建筑及设施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分外包；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜外包。此外，当医院的外包服务购买成本、外包管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求外包服务。
通过以上分析，目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、清欠、赔偿、报酬管理等。其中信息技术开发主要指与非战略性流程。
医院外包业务与市场可能提供的外包合作者，见表2。
上述业务外包可以使医院获得三方面的竞争优势：第一，减少营运成本、转移财务和经营风险；第二，将有限的资源集中在医院的核心业务上以获得核心竞争力和竞争优势；第三，提高医院支持性业务的运作效率。
企业界的业务外包模式共有6类：合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣、分级转包和代工。根据医院业务的实际情况，后两类主要适用于制造加工业，不适合于医院业务外包，医院业务外包的模式应主要采用前4类：(1)合同管理（contract management,CM）：医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。如：餐饮、洗涤、保洁、仓储等业务外包。（2）合同服务（contract service,CS）：医院与外包服务商签订合同，服务商提供某项功能或服务。如设施维修、信息技术开发、财务、医学技术检查、辅助治疗等。（3）租赁（lease）：如医疗设备、办公设备等。（4）派遣劳动：医院向外包服务商雇佣临时劳动力从事短期工作。
作为一种过渡形式，在外包供应商市场还未成熟时，医院成立劳务公司，将一部分支持性业务交由具备独立法人的公司去运作，或多所医院联合出资构建后勤服务中心以提高资源利用效率，国内称之为后勤社会化，这可认为是一种半外包的模式，最终将过渡到外包模式。
表2 医院外包业务与市场化的外包合作者 略
3 医院业务外包的风险
3.1 核心能力定位错误 医院将不该外包的核心业务外包出去，使医院丧失这方面的核心知识、资源和技能，使其最终丧失核心能力。例如将医院的重要临床科室承包给外部市场。
3.2 外包范围确定失当 业务外包应该是非核心业务，但也不是所有非核心业务都可以外包，医院外包的业务应该是一般性的非核心业务。关键性的非核心业务不可以外包，否则会对医院核心能力产生不利影响，削弱甚至破坏医院的核心能力。关键性的非核心业务有两类：一类是对医院整体业务的顺利开展具有决定性影响的业务，它们虽然是非核心业务，虽然外包出去，短期内可能会给医院带来一定的效益，但时间长了以后会影响到医院整体业务的顺利开展，进而影响医院核心能力的成长，例如综合性医院中的一些临床专科。另一类是含有使医院形成新的竞争优势的业务。这类业务可能是医院原核心能力的强化和提升的关键，如果医院将这一类业务外包给供应商来做，就可能削弱开拓新业务的创新能力，丧失医院核心能力成功跃迁的机会（如医技部门）。
3.3 外包厂商选择失误 专业厂商选择出现失误主要有两类：一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标准，不考虑或很少考虑专业厂商的信誉、生产水平等，会极大地影响到后续成本及整个业务的发展。二是选择专业厂商时，不顾市场竞争程度和自身状况，选择过强或过弱的专业厂商。过强的专业厂商，医院无法控制，还可能反被对方所控制，使自己陷入十分被动的局面；而过弱的专业厂商又无法提供良好的服务和产品，从而会影响到医院竞争力的提升。因而在选择外包厂商要考虑外包资源的专用性程度、与外包厂商的交易频率、外包厂商市场地位以及市场成熟度等因素。
3.4 忽视外包的过程管理 外包不同于外购，外购只要医院收到的供应商产品符合自己的要求即可，至于供应商如何生产，医院不必过问。而外包则不同，外包时医院和专业厂商是合作伙伴关系，医院不仅接受货物和服务，而且要建立控制和考核机制，对专业厂商的服务和供货流程进行适度的监督和科学的管理，使它向有利于自己的方向发展。
3.5 过分依赖外包 业务外包可以利用供应商的资源和创新能力，但是外包的最终目的并不是这个，而是提高医院的创新能力，最终提升医院的核心能力。如果过分依赖于外包，依赖专业厂商的创新能力，虽然医院可能获得了短期的竞争优势，但自身却在外包过程中丧失创新能力和构架未来核心能力的机会。
3.6 忽视外包策略的动态性 医院的业务外包策略不是孤立的，外包策略的制定应与医院发展战略相一致，并与医院内部管理相配套。随着竞争环境和医院战略的变化，医院需要动态性地修正业务外包策略，这样企业才能获取可持续的竞争优势和较低的经营风险。
外包的风险是普遍存在的，据一项对日本企业的调查［6］,有1/3的企业在业务外包中存在一定的问题。其中问题最多的是业务外包降低了业务品质,比例高达84%；其次是成本上升(54%),再者是延长了交货期(45%)。除了上述3大问题外,还存在责任不清(18%)、关系不融洽(14%)、降低了企业内部的工作质量(11%)和泄露了企业机密(4%)等问题。
因此，在业务外包企业中要通过预测和识别风险、建立风险管理组织及风险管理制度、有效控制并转移风险等措施进行风险管理。
【参考文献】
1 蒋欢.交易费用、外包的性质及决策研究.管理现代化，2005,3:17-19.
2 Quinn JB,Hilmer FG. Strategic outsourcing. Sloan Management Review,1994,40:43-55.
3 乔治·达伊.市场驱动战略——价值创造过程.北京：华夏出版社，2000,11-15.
4 Arnold U.New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept.European Journal of Purchasing & Supply Management, 2000,6: 23-29.
5 赵庆云，余用哲.关于发展后勤产业的思考.中国后勤网，2002,6:13.
6 孙明贵.试析日本企业的业务外包战略.外国经济与管理，2002，24(3)：36-38.
作者单位： 325000 浙江温州，温州医学院附属第二医院
(编辑：唐 城)