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【摘要】 随着医疗卫生体制改革的不断深化，医疗市场环境发生了巨大的变化，四平八稳的医疗格局被打破。市场化后的中医医院由于其历史的原因，在管理、业务、技术等方面的积淀较少，在与处于同一市场平面的综合性医院的竞争中竞争力弱化，面临着严峻的生存危机。本文通过对我国中医医院在市场化后的发展过程中普遍存在的自身定位不准确、竞争手段同质化、竞争战略空心化、核心竞争能力缺位等问题进行了剖析。认为缺乏核心竞争力是使医院竞争力弱化，从而陷入生存危机的根源。文章探讨了形成核心竞争力的5个特质，即价值的优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性。并总结出了形成医院核心竞争力的5个相关要素。笔者认为，中医医院的发展首先应该根据市场的特点结合自身的情况进行准确的定位，识别和判断出自身的优势，确定医院要培育的核心竞争能力及其相应的支撑因素，尽可能地调动医院有限的人力、物力、财力等资源要素，优化配置到有利于医院长期生存和发展的方向上去，迅速形成医院的核心竞争优势，使医院的竞争能力实现效益最大化，进而催生新的核心竞争力。
【关键词】 中医医院；核心竞争力；发展思路
核心竞争力是医院生存与发展的能量源泉。中医医院由于有其独自的特点和生存背景，其发展只有与核心竞争力联系起来，在发展过程中不断培育核心竞争能力，才能获得较好的良性发展与长久的竞争优势。
1 医院核心竞争力的概念与意义
1.1 医院核心竞争力的概念 医院的核心竞争力是指医院一系列互补的技能和知识的动态结合所形成的在某领域内竞争一流水平的能力，是医院长期形成的，蕴涵于医院内质中的，医院独具的，支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在长时间取得主动的能力。核心竞争能力是医院竞争获胜的关键，而市场战略、技术战略、服务战略都是职能战略，只能获得暂时的优势。唯有培育核心竞争能力，才是使医院立于不败之地的核心战略，核心竞争能力必须具有把许多创新构成一个新的有机的整体的力量。具有活的动态性质的核心竞争力是医院应该追求的长期目标，是医院持续竞争优势的源泉。一般认为，衡量一种能力是否为一个组织的核心竞争力可以从5个方面来考察：（1）价值优越性；（2）异质性；（3）难模仿性；（4）不可交易性；（5）难替代性。而医院核心竞争力常常包括下列5层内涵［1］：（1）医院的核心竞争力是一种相对于竞争对手的竞争强势；（2）它是一种处于核心地位的能力，是医院其他能力的统领；（3）它是医院所独具的能力，是竞争对手无法模仿的；（4）它是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；（5）它是医院长期沉淀积聚而形成的能力，且深深扎根于医院之中。核心竞争力是指医院一系列互补的技能和知识的动态结合所形成的在某领域内竞争一流水平的能力。如果把医院比作一棵大树，医院的核心技术好比树干，医疗服务结果好比树上的叶子和果实，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是医院的核心竞争力［2］。它是医院内部的知识汇总，是凝聚医院各项业务的胶水，是发展医院各项业务的火车头。
1.2 培育医院核心竞争力的意义 我国医院在企业改革20年后终于被迫走上了市场化的道路，市场化实乃竞争化，医院战略管理的核心是竞争战略的管理。具有核心竞争力的医院能在长时期保持超过同行业平均水平的社会效益和经济效益，这是因为核心竞争力能为医院创造出可持续性的竞争优势，使医院能在竞争中保持长期主动性。
医院之间竞争的实质就是核心竞争力之间的长期较量。因此，要把培育和提升核心竞争力作为医院战略发展的重要目标之一，作为一个长期性发展战略来安排。抓着培育核心竞争力这一主线，把医院有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于医院长期生存和发展的方向上去，这对医院的建设和发展有着十分重大的意义。核心竞争力的延续性特征不仅能保证其在医院方方面面顺利延伸，而且任何医疗领域只要其所要求的关键能力与医院现有的核心竞争力相匹配，都将是医院可以拓展的新领域。
2 中医医院发展中存在的问题
在社会转型期，特别是在医疗市场化不断推进的今天，中医医院由于历史和现实的种种原因，没有综合医院的经济、技术和管理经验的积淀，却由于过多地沿袭了综合医院的基本操作，造成了“画虎不成反类猫”的运行困境。处于不同的医疗生态环境下的中医医院，对于自身的市场定位，有时还不是十分清晰。不少中医医院的业务构成和技术构成，由于与处于同一市场平面的综合性医院有过多的相似，就简单地认为可以全方位与综合性医院竞争，缺少自身有独创性的核心竞争能力，其结果很难实现初衷。不仅没有在自己的平面形成核心竞争力优势，有时连原有优势也被无情压缩。这是因为形式上的雷同，并不能代表业务、技术、管理上历史差距的缩小，而这些历史积淀对具体运行过程中效应的影响，二者很难具有可比性。
中医医院在长期的运行过程中所形成的某些惯性操作，人们对它固有的惰性往往视而不见，对于在系统惰性下造成的损失也就习以为常。毋庸讳言，由于诸多原因造成了目前大多数中医院在经营中面临越来越严峻的生存环境变化，面临着生存与发展的艰难选择。
2.1 竞争手段同质化 中医医院常常瞄准处于同一市场平面的综合性医院，在与其竞争中有很强的跟风习惯。大家争先恐后地上CT、MRI、彩超，建星级病房楼。从业务、技术、管理上过多去照搬或模仿综合医院的运作模式，结果造成了从设备到技术严重的同质化，没有建立起自己的真正意义上的核心竞争力的特色专科。严重的同质化加上业务、技术、设备、管理等历史积淀的巨大差异，其结果可想而知。
2.2 竞争战略空心化 竞争战略就是在一个领域里寻求一个有利竞争地位。竞争战略的目的是针对决定，产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之以恒的地位。中医医院大多数都有自己的发展战略，但许多医院的战略却是建立在“万事都要领先，事事都要满意”的想法基础上，这只会造成战略上的平庸和经济效益的低下。因为这往往意味着一个医院根本没有竞争优势。许多在竞争中处于劣势的医院在作出战略抉择时，往往对所涉足领域的长期后果置之不顾，他们只看到一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争对手的反应是否会造成无穷的后患。
竞争优势是一切战略的核心，只有拥有自己核心竞争能力的医院才具有真正的竞争优势，也才可能支撑起一个医院的发展战略。而由于中医医院普遍面临与处于同一市场平面的竞争对手的竞争手段同质化，缺乏诸多具有真正核心竞争力的特色优势专科，因而其战略实施成功的几乎凤毛麟角。
2.3 核心竞争能力的缺位 核心竞争能力须具有5个方面的特征。即价值优势性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性。以此衡量大多数仅靠引进某一学科人才或投巨资购买大型设备而建立起来的所谓医院特色专科，恐怕很难成为医院在激烈医疗竞争中的核心竞争力。比如：很多医院都提出“引一流人才，用一流技术，建一流医院”的口号。表面看这似乎是提高医院竞争力的好办法，但从核心竞争力的5个方面进行分析，我们可以看出：人才不具有不可交易性。当今社会人才流动是一个非常正常的现象。水往低处流，人往高处走是一个必然的规律。“一人兴邦，一人废邦”也是当前许多院长的切实感受。引进一个人才，带来一个短暂的竞争优势，而随着人才的迁移，这种优势也将随之而去。由此观之，人才的引进和建立固然十分重要，但“铁打的营盘流水的兵”，要想建立持久的竞争、一流的能力，无疑不能只依赖权威的个人竞争力。更重要的是要在医院“铁打的营盘”中注入具有优势价值、与众不同的、难以模仿的核心竞争能力。
3 中医医院的发展战略与核心竞争能力优势
中医医院的形成有其特殊的历史背景和自身独特的特点和优势，在其发展战略中必须结合自身的特点进行正确的战略定位，同时根据自身的优势打造其核心竞争能力，是市场化后的中医院院长们最为紧迫的任务［3］。
3.1 首先应进行战略定位 目前中医医院所面临的生存问题是十分严峻的，在其发展战略中常存在两种倾向。一是过度追求中医医技人员的比例及中医药的应用率。但病人就诊要的是最好最简便的治疗，疾病诊断也往往更能接受西医病名，而满足病人需求应是第一位的。纯中医疗法从经济学角度看收益是最小的，常致使医院根本无法生存；二是过度模仿综合性医院的发展模式，造成自身缺少明显的特色优势，在其业务、技术、管理积淀较少的现状下，从竞争中败下阵来。
3.2 提升管理融合力 要善于对中医医院特有的、最可能形成的核心竞争力进行识别、规划、培育、部署和维护，融合形成医院特殊竞争与发展的关键力量。在对医院核心竞争力加强管理时要注意5个环节：（1）识别：就是判断医院自身的优势、劣势、能力、资源，确定医院要培育的核心竞争力及其相应的支撑因素。（2）规划：要制定一个有前瞻性的核心竞争力发展规划。（3）培育：需要长期的、艰苦细致的培育。（4）显效：是使核心竞争力在医院的发展中发挥作用。（5）维护：为保护和维系医院核心竞争力的领先地位，医院要定期不定期地对自己的核心竞争力进行检查和维护。
3.3 提升专科影响力 中医的专科特色是中医医院固有的优势，最易打造成在当地具有核心竞争能力的优势。要根据自身特点努力创建重点专科、特色专科、疑难专科、新型专科。在不同区域内形成不同的医疗服务竞争强势，形成拉开与处于同一市场平面的综合医院的竞争距离的根本力量和不断满足人们对医疗保健需求的动态力量。
3.4 提升团队战斗力 要建立健全结构合理、工种齐全、创新高效、敬业乐群的管理团队和职工队伍，形成推动医院在市场竞争中可持续发展的主导力量。培养和锻炼出一支凝聚力强的、过硬的团队。
3.5 提升文化凝聚力 在制度创新和体制创新上下功夫。努力创建学习型组织，营造先进的医院文化，创造出巨大的无形资产，培养成具有医院个性的品牌力量。形成医院特有的品牌，并与时俱进地保持品牌地位并努力使其成为名牌精品。
3.6 提升营销策划力 通过激发创意，有效地应用医院现有的有限资源，选定可行的方案以实现预定的目标或解决医院面临难题，积累医院特殊的社会影响力量。
4 结语
市场化后的中医医院在发展过程中面临着严峻的生存危机的考验。必须结合中医医院自身的特点，识别出自己所具有的核心竞争能力，抓着培育医院核心竞争力这一主线，把医院有限的人力、物力、财力等战略性资源要素，优化配置到有利于医院长期生存和发展的方向上去，形成医院的核心竞争优势。它可以在降低医院经营风险的同时提高医院的整体效益，使医院核心竞争能力实现价值最大化，并进而催生新的核心竞争力。
【参考文献】
1 王秉安.企业核心竞争力理论探讨.管理科学，2000，1：32-36.
2 宁建新.企业核心能力的构建与提升.北京：中国物质出版社,2002,29-30.
3 沈远东.现代化中医院的建设与发展思路.全国中医医院内涵建设研讨会论文集,2005,1:2-3.
作者单位： 620010 四川眉山，眉山市中医院
(编辑：丁剑辉)