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摘要： 人力资源开发是医院发展行为长期化的综合反映。为加强医院的人力资源管理，应当树立正确的人力资源观念，提高HRM专业化水平，只有牢固树立人力资源是第一资源，从思想上和行动上重视人力资源管理体系建设，医院人才能增强核心竞争力，从而使医院不断做强做大，实现医院的可持续发展和员工的同步发展。
关键词： 核心竞争力；人力资源管理
“人力资源的建设已经成为党和国家发展的关键问题，而随着世界经济的日益开放，科学技术的日新月异，人力资源已经是国家发展的最重要的战略资源。”在2005年6月11日的中国卫生人力资源管理论坛中，中华医院管理学会会长、卫生部原副部长曹荣桂在致词中着重提到了这一问题。
人力资源管理是市场经济条件下的产物，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。
一个良性、高效运作的医院必须有优质的人力资源作保证，人力资源的开发是医院发展行为长期化的综合反映。但是要做到快捷提供人力、高效使用人力、有计划的储蓄人才，则要求有一个稳固的体系对人力资源进行有计划、有组织、有系统的开发，人力资源开发正是为完成这一任务而诞生。为加强医院的人力资源管理，笔者提出以下几个方面的建议。
1 树立正确的人力资源观念
医院竞争在显层次上看是医疗服务的价格之争、质量之争和服务之争，在潜层次上看则是医院品牌信誉之争、创新能力之争和文化之争，但归根到底都是人才资源之争，是人力资源的综合能力之争。人力资源是医院的战略性资源，其他资源都是人力资源的附属资源。因为人是生产力中最为活跃的因素，在当今知识经济时代，一切社会财富都是人的智慧转化的结果，是人力资源价值在商品上的凝聚和物化，没有人力资源，一切都无从谈起。理想的状态是以最少的人力、物力和财力的投入，获取社会效益和经济效益最大回报。在计划经济时期或者垄断经营的环境下，由于政治、社会、习俗等外力作用导致市场失去了价值规律的自发调节，无需竞争即可实现。但在市场经济环境下，尤其是WTO之后全球经济一体化的今天，竞争无时不有，无处不在，在医疗单位无依赖的状态下，只能以市场为导向从自身内部寻找投入与产出的最佳解决方案。一般都是通过降低成本，提高品牌知名度和技术的不断创新等方面，来提高医院竞争力。但是，当参与医院在经营规模、经济实力、市场拓展和技术创新等方面都达到了一定的高度时，则竞争便迈上了一个新台阶，也就是从物质形态的浅层次竞争上升到品牌文化之争，最终体现为人才资源的竞争。
2 提高HRM专业化水平是增强核心竞争力的必由之路
随着市场经济的不断发展，我国医院的管理水平也在不断提高，从人事管理到人力资源管理，体现出医院人才价值观念的根本转变，即由过去以事为中心把人当成本，转变为以人为中心，把人才看成医院最重要的资源，这是一个很大的进步。但遗憾的是，有不少医院并未真正理解人力资源管理（HRM）的根本意义，只是给人事部门换了块招牌而已，随着市场竞争的日趋激烈，这样的医院是很难回避被淘汰的命运的。那么，怎样才能提升医院的核心竞争力，使自己在硝烟弥漫的竞争中成为赢家呢？提高HRM专业化水平是增强医院核心竞争力的必由之路。不仅在观念上要变“人事管理”为“人力资源管理”，而且要在操作上真正建立起一套规范、完善的人力资源开发与管理体系，建立人才引进、培训、考核、晋升和辞退等良性流动的激励机制，使医院成为各类人才施展才华的大舞台，形成优秀人才“进得来、留得住、用得好”的良好格局，把医院建成一个各类人才有机组合的“利益共同体，情感共同体，事业共同体”。“栽下梧桐树，引来金凤凰”，有了这样的内部机制，在人力资源市场化自由配置的今天，医院就会成为优秀人才向往的地方，就能实现人力资源价值的最大化，你的医院在技术创新、服务创新、管理创新、制度创新等方面就必然拥有优势，从而形成自身的“异质优势”，即核心竞争力，这是医院在残酷无情的竞争中永立于不败之地的最大奥秘。
3 怎样建立专业化的人力资源管理体系
3.1 从高层领导做起，更新人才观念 医院人力资源管理首先要创新观念，不仅是人力资源部门，更重要的是院领导要树立创新观念，只有不断创新，才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为医院创造一个良好的契机。一个医院好比一个家庭，医院的院长就是家长，员工就是家庭成员。医院是院长的物化，院长是医院的人格化，所以人们常说：“有什么样的老板，就有什么样的企业”。明智的和远见卓识的领导传播思想，并能将言谈转变成行动。从美国成功企业来看，它精华的核心是企业总裁是人力资源的中坚。因此我们要改变一个医院的观念，自然要从医院的领导做起。要使医院领导真正认识到，在当今知识经济时代，人力资源在医院价值链中的核心地位，一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为医院创造一个良好契机。只有建立起完善、规范的人才引进、培养和激励机制，才能真正形成自身独特的核心竞争力，为医院永续发展奠定稳固的基础。
3.2 参与专业化训练，培养关键岗位的内部人才 大量调查显示，许多医院的高层领导并非不重视人才，他们清楚：人是医院的主体，医院管理的根本是对人的管理，没有一流的人才便没有一流的医院等道理。但是，在理论上提高了认识，并不等于在操作上找到了切实可行的方法。有时因为操之过急，没认真调研、量身订做一套适合本医院的方法，而只是简单模仿其他医院的模式，因而达不到真正的效果，反而产生不好的负面影响。任何医院都有自身独特的精神理念和管理氛围，那是多年的实践凝聚而成的医院文化，由此形成的思维定势、工作习惯等，都不是一朝一夕能够改变的。因此大刀阔斧、暴风骤雨般的企业变革运动，很难能让医院员工接受和达到应有的效果。所以，医院要建立规范的人力资源管理体系，必须结合自身实际。从以往的经验看，从局部入手循序渐进开展工作是比较好的操作方法。可挑选关键岗位的管理干部，参加相关机构的专业化培训，首先提升人力资源部工作人员的专业素质和能力，通过关键岗位的工作人员带动内部员工思想观念的逐步改变，并在工作中进行尝试，在局部工作中适当应用专业方法。例如招聘工作，许多医院没有人才发展规划，往往是急需用人时匆匆组织招聘。这显然不是专业化的人力资源部门的工作模式，但你想一下子改变成按照专业的做法开展工作也很困难，因为建设人力资源管理体系是一个系统工程，不是短期内能够做好的。怎么办呢？可以在面试的过程中适当增加专业化的内容，比如面试工作按规范的流程进行，组织一些人才测评考试，更为详尽地了解应聘者的全方位状况等，这虽然还不是系统地、全方位地规范化改革，但比较实用和具有可操作性，其他非人事部门的管理人员也容易配合。
3.3 借助于咨询顾问，建立专业化的HRM体系 人类社会的发展进程中，从农业文明到工业文明是一次大的飞跃。而在这个飞跃中，自给自足的小农意识是致命的观念枷锁。机器大工业的典型特征是专业化分工与合作，万事不求人的小作坊模式只能产生竞争中的失败者。今天，我们面临的是知识经济时代，网络信息技术的发展加速了全球经济一体化的进程，专业化分工越来越细，我们必须以开放的心态，加强同外部的联系与合作，学会整合资源，优势互补，各方共赢，这样才能跟得上时代前进的脚步，否则就会被历史潮流的无情巨浪淹没和吞噬。中国的管理咨询业之所以如火如荼，正是吻合了历史发展的必然规律，有需求就会有市场。根据医院所处的行业特点和发展规模，具体问题具体分析，结合经济承受能力，在实践中选择最佳的咨询顾问。
3.4 内外力结合，推进企业HRM体系的实操工作 医院变革是大势所趋，但变革的主导力量并不是咨询顾问，而是企业自身的全体员工，必须内外结合，密切协作，有效推进医院HRM体系的建设工作。首先要进行医院全方位调研，其次要制定切实可行的操作方案。一般而言，专业化的人力资源管理体系应包括以下九大系统内容：人力资源战略规划系统、工作分析与岗位评估系统、人才甄选与招聘系统、人才培养与开发系统、薪酬与福利管理系统、绩效管理与评估系统、员工发展与激励系统、员工资讯档案管理系统和员工关系与合同管理系统。大量市场调研的结果显示，相当多的企业目前还没有建立专业化的HRM体系，其人力资源管理工作尚处于初级阶段。作为一个医院的领导者，如果能认清形势，把握大局，比竞争对手更快一步去加强自身医院的管理改善，加强专业化的人力资源管理体系建设，这对于建立良好的人才激励机制，提升医院核心竞争力无疑是明智之举。过去是“识时务者为俊杰”，今天我们说：“识时代者为俊杰”。一个有头脑的人，要在环境欲变未变之时，见微波而知必有暗流，闻弦歌而知其雅意，处晦而观明，处静而观动，这方是智者之所为。假若面对时代的变迁置若罔闻，视而不见，混混沌沌，必将被时代所抛弃。医院能够及时把握医院发展转型的脉搏，引入现代管理理念，建立一个适应市场经济的专业化的HRM体系，利用医院现有的HIS(医院信息系统)有效地推动医院E-HRM建设，促进人力资源管理者的角色从具体事务型向战略伙伴型转变。
处于社会政治、经济与文化都发生激烈变革时期的医院，在激烈的医疗市场竞争中，最关键和最根本的是人才的竞争，只有牢固树立人力资源是第一资源，是最宝贵资源的观念，从思想上和行动上重视人力资源管理体系建设，医院人才能增强核心竞争力，从而使医院不断做强做大，实现医院的可持续发展和员工的同步发展。
（常州市妇幼保健院，江苏常州 213003）