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摘要： 本文运用迈克尔·波特的五力模型分析了我国医疗卫生行业的产业环境,并基于五种竞争作用力分析利用波特提出的三大基本竞争战略理论:总成本领先战略、差异化战略以及专一化战略。提出了我国医院的基本竞争战略：对于一、二级医院及广大的社区服务站等中小型综合医院而言，服务成本明显低于行业平均水平，即成本领先战略尤为重要；对于大型的综合性三级医院，应将医院提供的服务差异化，树立起一些全行业范围内独具特色的学科，应以差异化战略为主；对于一些中小型特色诊所或大型专科医院，要主攻某个特殊的患者群体，应该选择专一化战略。
关键词： 竞争战略；医疗卫生；五力模型
随着市场经济的建立，中国加入ＷＴＯ之后，医疗行业之间的竞争日益激烈。多年以来，由于计划经济的原因，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。各大小型医院的管理者没有相关的管理学知识与背景，医院的战略管理面临严峻的考验。
1 我国医疗市场的发展现状
1.1 随着市场经济的建立，医院之间的竞争日趋激烈 随着我国改革开放的不断深入、社会主义市场经济的逐步建立和完善，医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。市场经济的发展使医院成为独立运营的经济主体，医疗行业的改革造就了医院的竞争环境。经过长达15年的谈判，我国终于在2001年底正式成为世界贸易组织的成员，我国加入WTO对医疗卫生行业来说是千载难逢的良好机遇，又是十分艰巨的挑战。加入WTO后，医疗市场逐步对外开放，其他社会主体参与医疗行业，更使医院的生存和经营环境发生深刻的变化。在面对国外竞争者威胁的同时，各大中小型医院也同时面临着多种成分的医疗服务提供者之间的竞争。医疗卫生行业面临着严峻考验 ［1］。
1.2 国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局 我国的医院布局多年来因为计划经济的原因，形成了各行各业办医局面，各自为政，各医院的经费来源、人员分配自成体系，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。大城市和经济发达地区医疗资源相对过剩，人才、设备过分集中，形成浪费局面，因市场份额有限竞争日趋激烈；而经济落后地区医疗资源匮乏，因人才和设备的严重缺乏医院也无竞争力，难以承担起救死扶伤、防病治病、为人民健康服务的重任 ［2］。一方面是资源严重过剩而另一方面是资源严重匮乏，分配布局严重失衡。使处于市场经济中的医院经营举步维艰。
1.3 我国医院管理的现状 从管理人员结构看，大多数医院的院长是医疗方面的专家，但没有经过管理方面的专业培训，经济管理、法律等相关知识不足；对医院发展的战略思考和战略管理没有深刻地认识，不明确自身的优势与劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，对医院所处的地位没有准确的定位，竞相购买先进设备，只顾眼前利益，对医院发展的长期目标以及所面对的复杂多变的环境缺乏战略性的思考和管理。结果造成医疗设备的严重浪费和医疗成本的增加，病人负担不断加重，而医院自身的效益也难以提高。从人事管理看，国内医院仍处于“大锅饭”、“铁饭碗”状态，医院在职工的招聘、使用、辞退方面缺少应有的自主权，管理者的指令缺乏应有的权威性，以致管理效率低下，医院内部管理混乱。在医疗卫生行业之间日趋激烈的竞争中，如何做好医院的战略管理是目前摆在医院管理者面前的最大课题。
2 迈克尔·波特的竞争战略理论
《竞争战略》是哈佛商学院著名教授迈克尔·波特提出的新型管理理论。波特先生提出了著名的“五力模型”以及“三大基本竞争战略”。其中“五力模型”即行业结构分析模型，它认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、卖方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手竞争强度。利用这个模型，可以分析出产业内的基本结构、竞争状况以及产业的吸引力。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构“三大基本竞争战略”——“总成本领先战略”、“差异化战略”及“专一化战略”，则为企业在产业中占有优势的竞争位置提供了理论基础 ［3］。这种企业在产业中的相对位置决定了企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
2.1 五力模型 波特提出一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。五种驱动产业竞争的力量之间关系见图1。
图1 五种驱动产业竞争的力量之间关系图 略
2.2 三大基本竞争战略
2.2.1 总成本领先战略 总成本领先战略即指医院在提供相同的产业服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。总成本领先战略要求医院必须建立起高效、规模化的服务设施，全力以赴地降低成本。严格控制管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，医院需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求医院具备较高的相对市场份额或其他优势（如与原材料供应商具有良好的关系）。总成本领先战略的意义是通过成本优势使医院在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。
2.2.2 差异化战略 差异化战略是将医院提供的服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。这种战略不仅可以给医院带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对患者的吸引力，减少了患者对价格的敏感性。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，医院也能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。
2.2.3 专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的患者群或某一地区市场 ［4］。这一战略依靠的前提思想是：医院业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一特殊的患者群服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。这样做的结果是医院或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的医院可以使其盈利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护医院抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互为代价的关系。
3 运用迈克尔·波特的竞争战略理论探讨我国医院的战略制定
3.1 五力模型分析 在探讨我国医院的战略制定之前，首先要利用波特的五力模型来分析我国医疗卫生行业的产业环境。
对于国内现有大多数医院而言，进入威胁包括外资医院的进入、私人诊所的进入以及非公立医院的进入所构成的威胁。随着中国加入WTO，医院行业取消政策限制的脚步临近，许多外资医院纷纷注视着中国这片广阔的富有吸引力的市场，这些外资医院对我国现有的医院构成威胁。而私人诊所数量的增加也对大多数的公有医院的经营造成威胁。
医疗卫生行业的替代威胁包括非医疗报销，例如保健药品、食品、运动器械等，但是由于该行业的特殊性，替代程度较低。
对于医院而言，买方包括患者、患者家属、保险管理机构、政府等。由于医疗在人们日常生活中占有极其重要的地位，因此医疗卫生行业的价格相对来说比较低，消费者对于价格不是很敏感。但是，随着竞争者数量的增多，消费者也会对价格做出比较。
供方包括药品、器械、设备的供应者，以及场地的提供者、医生、护士等。而这些设备的供应者以及场地的提供者、医生、护士等的砍价实力形成了对医院的一种竞争作用力。
医院卫生行业竞争者之间激烈的竞争包括某一地区内同一战略集团中的各医院。这是最重要的现实竞争力量，包括所有开展同样或类似业务的医疗服务提供者。
3.2 三大竞争战略分析 基于前面对于医疗卫生行业的五种竞争作用力的分析，并结合波特所提出的三大竞争战略，现将针对不同的医院类型探讨医院战略问题。
首先，对于一、二级医院及广大的社区服务站等中小型综合医院而言，应采取成本领先战略。一、二级医院及社区服务站在人才和设备上难与大医院相比，面对的是常见病、多发病的诊治，以老年患者居多，只有通过降低成本，减轻病人的负担，为病人提供更方便、快捷、更优质的服务，才能使其具有一定的竞争力。
对于大型的综合性的三级医院，则应该选择差异化战略。这些大型的综合医院具备自身学科齐全、人才济济、设备先进的综合优势，要致力于综合防治疾病能力的提高，在疑难、危重病人的救治方面要有独创和特色，在本地区乃至全国创造出独特性和相对优势，增加对病人的吸引力，同时要不断加大医学研究的力度，特别是对疑、难、重症的攻关，保持其差异的可连续性。随着改革开放的不断深入，对于这些大型的综合性医院，最重要的一点就是要树立品牌，品牌就是市场，就是财富，就是生命 ［5］。在医院里，品牌是靠优质的服务和精湛的医疗技术创建的，创造了品牌之后，还要对品牌进行管理和维护，保持品牌长久的生命力，这样才能够使得医院的差异化战略长久并且有效。
对于一些中小型特色诊所或大型专科医院，应该选择专一化战略。对于他们来说，他们的目标客户是某一专科范围内的患者，而他们针对这一细分市场，有着本领域内的专家以及先进的技术和设备，他们必须坚持在专科疾病的防与治方面下工夫，切不可分散注意力，失去自身的专科优势，只有保持某一细分领域内的优势，才能够使得这些专科医院更具有竞争力。
参考文献
1 李建华，施祖留.医院发展战略分析.中华医院管理杂志,2004；20（9）：518-521.
2 严超群.波特竞争战略与现代医院战略管理.中国医院管理,1999;19(4):17-18.
3 迈克尔·波特.陈小悦（译）.竞争战略.北京：华夏出版社，2005：16-30.
4 徐云梅.波特竞争战略与医院战略管理的困惑.当代医学,2004;10（8）：18-20.
5 姜福君，姜晓晶，李阳.品牌定位战略在医院管理中的作用.中国医院管理,2004;24(9):64.
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