浅谈中小型医院信息化建设中的问题与对策

　　浅谈中小型医院信息化建设中的问题与对策（pdf)

　　摘要：  目前我国医院正在进行信息化建设的探索，与大型三甲医院相比中小型医院的信息化建设相对滞后与缓慢，其主要有以下3个方面：（1）医院领导（一把手）认识不足，对信息化管理没有前瞻性，上下思想不能统一；（2）医院的财力有限，资金投入不足；（3）专业技术人才的缺乏。正确认识，统一思想，分步实施，合理利用有限资金是解决问题的有力措施。

　　关键词：  医院；信息化；问题；方法
   
　　从1996年卫生部开始建立第一个正规的医院信息系统（HIS）试点开始，我国大型三甲医院开始进行医院信息化建设的探索，目前绝大多数大型三甲医院已完成医院管理信息化阶段（HMIS），并已进入临床管理信息化阶段（HCIS）。然而国内医疗单位的信息化水平在地域和医院规模上并不均衡，据近年的调查表明：华东地区医院开展信息化建设比例接近80%，其他大部分地区则在30%～35%，而经济欠发达地区还不足20%。从医院规模看，省级医院建设HIS的比例达到84%，地市级医院建设HIS的比例为37%，县级医院为34%［1］。说明经济欠发达地区及中小型医院信息化建设的发展相对滞后。与大型三甲医院相比，中小型医院的信息化建设相对较为滞后与缓慢的原因主要有以下3个方面：（1）医院领导（一把手）认识不足，对信息化管理没有前瞻性，上下思想不能统一；（2）医院的财力有限，资金投入不足；（3）专业技术人才的缺乏。

　　我院是一所拥有350张床位的二级乙等医院。从2000年起开始进行医院信息管理系统（HIS）的建设，到了2005年底我院已经完成了门诊挂号、收费模块，各级药库、药房模块，住院收费模块，护士工作站、手术、麻醉模块，医技收费模块，物资、固定资产模块，营养饮食模块，院长查询分析模块，病案管理系统，触摸屏查询系统，医学检验系统（LIS）的建设，且实现了各模块、各系统间的数据共享，并成功完成了与市职工医疗保险系统的无缝衔接，保证了各类统计数据的完整性、统一性、可比性。目前，正准备向以病人为中心的临床信息系统（CIS）方向转换。医院信息化建设过程中我们也遇到了同样的困难，走了一些弯路。面对困难，因地制宜，化解困难，稳步实施。现总结分析如下，以供参考。

　　1  正确认识，统一思想

　　1.1  医院网络建设的决策者——院长  由于医院信息化建设已经成为提高医院现代管理水平、促进医院内涵发展和全面发展的根本保证，也是必由之路［2］。医院的管理者相信大多认识到了这一点，但在如何具体实施上仍存在模糊认识。并不是医院有了一套HIS就实现了现代化的管理：（1）首先应对医院实际状况有较为客观的认识，信息技术的特征之一就是发展快、变化大。医院信息管理系统是一个复杂的、发展的系统，希望一下子建成一个十全十美的HIS，一步到位、一蹴而就是不现实的。因此，医院既不能只是简单地模仿大型医院的模式，无计划地拿来就上，也不能盲目求大、求新,而应根据医院自身情况、地域特点，制定发展规划，坚持打好基础，重点突破，以点带面，边建、边用、边总结、边提高。（2）对信息化建设的投入有清醒的认识，中小型医院的院长往往由于受到赢利的压力，更愿意投资购买一些可以立即就有产生效益的医疗设备，如CT机、麻醉机等，而不愿意在不能直接产生经济效益的信息系统上投入巨资。实践证明，随着信息化建设的深入开展，其不仅在提高现代管理水平、提高工作效率、提升医院文化、促进医教研究、有利医改落实方面突现作用。而且，在增加经济效益上也有所体现。如其对医疗经费、卫生物资进行了有效的管理，堵塞了流程中的漏洞，降低了成本，具有独特的作用；信息网络化的传输，有效地节约了人力成本；若PACS实施成功，会节约所有胶片的费用等。由此可见，对信息化的投入既有显著的社会效益也有经济效益，医院现代程度愈高，效果愈显著。因此，稳定的、有计划的投入必须坚持。医院要能保证每年从总收入中提取1%～4％的提留金，为下一阶段系统实施提供资金保障。（3）对信息技术人员队伍建设要有开拓性认识，在我国医院信息化过程中，现在的信息化专业技术人才无论从数量上还是质量上，都不能满足医院的需求。尤其是既懂ＩＴ、又懂医学以及医院管理的复合型人才更是凤毛麟角。中小型医院想要留住人才，难上加难。因此，需要医院领导不拘一格引进人才、培养人才并给予其发展空间。

　　1.2  各应用软件使用科室负责人——中层干部  医院的信息化建设绝不是简单的等同于“计算机化”或者“网络化”，如果仅仅将传统的手工作业方法换成计算机工作，而不考虑原来工作程序的合理性，就远远偏离了医院信息化建设的初衷［3］。工作流程的重组、操作方式的规范势在必行。如我院将原来的药库管理由金额管理变成了数量加金额管理，病区病人的费用明细实行了每日一清单制，物资、设备从采购→入库→请领→出库→报费都有严格的财务制度监督等。管理的透明化造成对一些中层干部和他们的小群体的“局部利益”的侵犯，或者因原有工作方式的改变带来的不适应，势必使他们在思想上产生抵触情绪。这种错误思想、不良情绪将严重阻碍信息化建设的进行。因此，及时纠正、正确引导、良好地沟通也是系统上线前的重要工作之一。只有使用科室的负责人有了思想认识的统一，得到了他们的全力支持与配合，系统的顺利实施才有保证。

　　1.3  应用软件的使用者——操作员  操作员是系统的最直接的使用者，在操作过程中，是他们第一时间发现未被测试出的问题并及时提出修改意见。但也是他们粗心、随意地操作可使系统基础数据准确性失去保证。如门诊收费人员在进行门诊处方收费时随意录入开方医生工号，最终造成门诊医生处方量、处方均值、工作量、处方质量等多种报表数据不准确。假如这样的漏洞多几处的话，那么整个网络数据的准确性、价值性将大打折扣，数据共享失去意义。因此，既要调动他们积极参与，提出合理化建议的热情，也要通过宣传教育、制定规章制度、加强培训、考核，使得认真的工作态度、严谨的工作作风深入人心。
医院信息系统实施不只是开发商的事，医院在信息系统的建设中也不仅仅是配合者，而是信息系统建设的主导［4］。只有全院上下对信息化建设有了深刻统一的认识，积极参与，医院现代化建设的成功才会有良好的思想基础。

　　2  分步实施，合理利用有限资金

　　中小型医院由于本身资金实力有限，因此在制定每期投入计划时，都必须精打细算。我院通过这几年建设过程的经验，根据由主要到次要的补充，由必备到扩展，由小到大的原则进行了发展规划。

　　2.1  硬件  随着HIS在医院管理中的应用，医疗业务工作对信息系统的依赖性日益显现，信息网络系统故障将给医院的医疗工作和病人的正常就医形成严重的影响。硬件是信息化建设的载体，也是基础。前期投入中首先应当考虑必备性；其次要考虑适当的扩展性。（1）网络布线，考虑到以后影像传输的应用，网络的主干应为光纤，保证主干千兆、百兆到桌面。根据3年规划的要求，较充分考虑各工作站点摆放的位置，防止出现后期建设的重复施工。（2）网络安全，主干交换机采用双机冗余，楼层交换机有备机。（3）数据安全，中心机房应双路供电，选用支持大于3h的不间断电源（UPS），服务器为双机热备，要有异地备份服务器。（4）工作站点计算机只需比当时应用软件的实际需要数量多出2～3台备机。由于知名品牌硬件其品质相对有保证，且有规范的售后服务，医院在硬件采购时应有所考虑。

　　2.2  软件  由于HIS不同于其他企业管理软件，一旦系统上线在各部门使用，再想推翻重换一家公司的系统，带来的不仅仅是时间、财力、人力、物力上的损失，更重要的是其将严重影响医疗工作的进行。

　　2.2.1  对软件公司的选择  医院不能为了节省费用而较随意选择报价低廉的公司，相反应该慎重考虑、多方选择。良好的开发商是对该项工程是否成功完成的前提。作为中小型医院，无力组建自身的技术开发队伍。因此，对软件开发商的依赖远远大于大型的三甲医院。对此我院教训深刻，2003年，实施到大半的HIS工程，由于原软件开发公司倒闭，合同无法继续履行，系统无技术人员后继服务，医院不得不放弃原有HIS，重新开始，医院面临另一次“阵痛”。所以，一定要亲自到应用该软件的医院进行考察，既要看大型医院也要看与自己医院相近规模的医院。重点看功能和流程是否在实际环境中真正能够运行，听取各部门对软件的意见和医院对软件的整体意见；查看公司的售后服务是否周全,并要求公司提供一份完整、具体的售后维护服务的协议；全面了解、评估开发商，选择规模较大，管理规范，技术能力强，业绩较好，产品相对全面、成熟的公司。

　　2.2.2  子系统的上线规划  我院实施经验如下：一期上线的模块应该包括门诊挂号、收费模块，各级药库、药房模块，住院收费模块，医技收费模块，护士工作站模块，它们是最基本的模块，同期上线才能体现信息网络化、资源共享的基本价值；二期上线的有医学检验系统（LIS），病案管理系统，手术、麻醉模块，物资、固定资产模块；三期上线的有营养饮食模块，院长查询分析模块，触摸屏查询系统；第四期我院计划上线门诊医生工作站、住院医生工作站模块（即电子病历系统）进入HCIS建设阶段。

　　2.2.3  接口的实施  如果独立的系统与系统之间没有做接口的话，那么他们只是一个个信息孤岛，没有数据共享，实际利用的效果并不高。我院成功完成了主流HIS与部门级管理系统（LIS系统、病案管理系统）的接口，实现了数据的共享。随着医疗保险制度的改革深入，医院HIS与医保系统的无缝衔接已成为医院掌握医保政策，保证参保病人就诊质量的不可缺少的一部分。

　　3  稳定的技术队伍，高效的维护、管理

　　医院的信息化建设离不开专业的技术人员，工程技术队伍是医院计算机网络建设成败的关键。

　　3.1  稳定技术队伍，加强培养力度  一个新入行的医院信息技术人员，从熟悉医院工作流程开始，到能独立判断并处理日常问题，最少需要6～12个月的时间实践与培养。对于人力资源相对紧张的中小型医院来说，留得住人，保证技术人员队伍的稳定至关重要：（1）抛开大环境不谈，医院更应该为IT人才提供良好的发展环境。在人力资源管理上，创造与行医人员一视同仁的机制，职称、升迁、待遇应给予宽松环境。（2）在专业知识培养上，提供本专业及跨学科的学习与交流机会。（3）在机制上，提供同样的发展机会。（4）随着系统不断扩展，及时考虑人才引进和聘用。

　　3.2  分流维护任务，提高维护效率  据我们对南通地区已上HIS的十几家医院统计表明：三级医院信息中心技术人员7～10名，二级医院3～5名，我院信息中心包括科长在内只有2名技术人员，目前院内站点100个左右，维护范围有软件、硬件、网络安全、数据安全等。如何解决好人少、任务重的实际矛盾，我们采取了如下措施。

　　3.2.1  各使用科室建立信息小组负责人制  各科的信息管理小组的组长由各科主任、护士长或技术骨干担任，组员是各科的工作站操作员，作为信息小组的负责人他们既是医务人员,又懂得一些计算机知识,对本科室的工作流程、工作重点十分了解。信息管理小组在医院信息化建设的各个阶段都发挥了很大的作用。新系统的开发需要他们帮助论证和审核可行性,他们往往能提出很有价值性、建设性的意见和建议。新系统的试用阶段他们是非常好的程序测试员,对于一些细节都能考虑得非常周到。随着系统的日趋完善,他们逐步掌握了软件的使用,对系统比一般人有更深的理解,因此日常工作中,他们常常能帮助科室的人解决操作中的很多问题,即使不能解决,也能大致知道问题所在,能很好地与我们交流,帮助我们查出原因和解决问题。因此，充分发挥信息管理小组的功能对医院信息化建设的顺利实施起到至关重要的作用，对我们工作的帮助很大。

　　3.2.2  基础数据的维护，分工明确，责任落实  医院信息系统的基础数据有种类多、涉及面广、专业性强、及时更新性强等特点，做好基础数据的维护，是保障HIS数据准确性的关键。根据其特点将专业性强又需要及时更新的基础数据下放到各相关科室由专人负责。如病案ICD10代码管理，由病案室负责；床位设置、收费项目及其与医保项目的代码对照，由财务科负责；药品代码及其与医保项目代码的对照，由药库负责等。

　　3.2.3  定期进行硬件的检修及维护工作,并做好维修记录,硬件维修实行外包  硬件的日常维护成为一项工作量非常大的工作。工作站的电脑及打印机的一些小故障就得花很多人力和时间。我们采取定期做机器日常保养和检修的办法,并常做些硬件使用的培训,将故障发生率降到最低。每次做了保养及检修后都做详细的记录,小问题我们能及时维修，大问题因与硬件商已建立良好合作关系均能做到上门服务及时维修，过保产品实行外包。实行外包后我们的工作量减少了很多,这样我们能有更多的时间用在系统的软件维护、服务器及网络的宏观维护上。

　　3.2.4  使用远程监控软件  由于工作站点的分散，一旦几方同时发生情况，而电话描述又不能作出准确判断时，我们花在往返各站点路上的时间都耗去了一大半。在每台工作站及异地服务器上安装了PCAnywhere软件，在中心机房足不出户就能控制每个站点，第一时刻看到问题、解决问题。与开发商之间我们也采用了相同的办法，通过MODEN与电话线直接呼叫对方，一般程序的修改通过远程就能得到实现，维护的及时性得到保证。

　　3.2.5  重视文档保留，规范各项操作行为  从系统筹建、上线到维护，每项具体的工作，都应有文档资料保留。如：服务器文档、人员培训文档、硬件购买、分布、使用情况文档、实施过程文档、系统需要及改动文档、日常维护日志文档、与软件商往来、沟通文档等。这些资料既是对整个网络系统管理、监督、评价的重要依据，对以后的维护工作也提供了依据与参考。如果平时注重了这些资料的建立与保存，将极大地提高维护管理的效率与质量。因此，必须将其规范化、制度化，落实到每一步工作中去。

　　中小型医院在信息化建设的道路上比大型医院遇到了更多困难，也给医院的建设和发展带来了新的机遇和挑战。在有限的资金和人才队伍的条件下，中小型医院如何成功地实现数字化医院建设，我们仍必须在工作中积累经验和教训,不断摸索、不断改进、不断探索前进。

　　参考文献

　　1  冯磊.医疗IT建设 冷热不均.Cc news信息系统工程杂志，2005；12：144.

　　2  刘雄飞，陈金雄.加强信息系统建设 提高医院现代管理水平.中华医院管理杂志，2004；20：552-556.

　　3  吴昊，刘国祥，任家顺，等.业务流程重组在数字化医院建设中的作用.中华医院管理杂志，2004；20：556-557.

　　4  石丽霞，赵新华，阚志生，等.面向对象的医院信息系统的建设方法.中华医院管理杂志，2004；20：482-484.

　　南通市老年康复医院，江苏南通 226001