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摘要： 全面预算管理就是利用预算对单位及内部各部门的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。它是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，医院通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程的系统管理，从而改善医院经营状况，降低经营风险，将各项经济活动纳入科学管理轨道，加强财务监控，提高医院的经济效益，保障医院的生存与发展，提高医院的竞争力和综合实力，使医院在市场竞争中立于不败之地。
关键词： 医院管理；预算；发展
全面预算管理就是利用预算对单位及内部各部门的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标，通过编制医疗经营活动、投资活动、筹资活动等预算，并以医院内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面而科学的预算管理既可以使有限的资源得到合理配置和有效使用，又有助于医院的业绩评价，促进医院各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。
1 医院全面预算管理的现状
由于医院长期受计划经济的影响，而且不能像企业那样仅仅追求股东权益最大化，还应有其要实现的社会目标，执行一定的社会福利职能，这使得医院没有充分参与市场竞争，造成了竞争意识相对滞后，预算管理观念相对缺乏，对预算管理大多数只停留在初级阶段，没有真正把预算管理作为医院内部控制的重要方式，使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。
2 推行医院全面预算管理的必要性
随着医疗体制改革的深入，医院也在转换经营机制，大多数医院所有权和经营权逐步分离，产权结构呈现多元化，产权所有者不仅关注当前的医疗成果及社会成果，并且更关注医院未来的发展前景，因此必将要求医院管理者对医院进行合理的控制和规划，通过全面预算管理，调整控制医院的各项医疗资源，最终达到预算目的，实现医院的社会效益。面对日益激烈的市场竞争，为保障医院的生存与发展，全面预算作为医院内部控制的重要手段、作为加强医院财务管理的重要内容，推行全面预算管理显得十分必要［1］。
3 医院如何实施全面预算管理
3.1 全面预算管理的组织设置 全面预算管理是内部控制的一种主要方法，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，该机构具有权威性和独立性，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、医务科、设备科、总务科、药剂科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。医院建立全面预算管理的运行机制，决策层领导直接介入全面预算管理的授权、审批等环节，执行层各部门密切配合，采取上下结合、横向协调的程序，体现分权与集权的统一，从上到下，是战略目标的分解，从下而上，是医院每一个职工的工作所需资源的汇总，最后由医院预算管理委员会审批下达执行的一个重复博弈的过程，所以从某种角度来说，全面预算也是全员预算。
3.2 全面预算的编制 根据医院经营目标和管理职能不同，全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算和财务预算，而财务预算又包括资产负债表预算、资本预算、投资预算、现金流量预算等，因此全面预算并不是单纯的财务预算，它不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。院长作为第一责任人对医院的总体预算负责，各科科主任对本科室的预算负责，根据各个科室的不同医疗服务特征、诊疗程序和业务收支状况等综合因素予以考虑，确定工作目标。
3.2.1 运用零基预算法编制医院的全面预算 医院长久以来都是采用基数法编制预算，即在上年度预算的基础上，考虑影响本年度各项支出的因素，或者乘上一定的增长比例以确定本年度的预算。随着社会主义市场经济的成熟和改革开放的深入，基数法编制的预算就显得简单粗糙，造成了预算调整过多、约束性差等问题，因此一种新的预算管理模式出台了——零基预算［2］。零基预算编制方法源于美国，即不考虑上年度的预算，完全按照新的市场条件对全部收支项目重新分析、评价以确定本年度的预算的一种方法。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算方法编制预算。”零基预算方法使得预算编制能够不受既成事实的影响，一切从合理性和可能性出发，对各项医疗收支项目进行逐一的审核，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度重新测算每项支出，尽量压缩不必要的开支，以使新预算建立在一个更科学、更合理的基础之上，最终使预算资金的分配和使用达到最优化，取得最佳的经济效益。
3.2.2 全面预算的具体编制 预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。在对医院的外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下，分析疾病走势、上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料，制定医疗预算，并根据医疗预算制定各病区和各科室预算，使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，了解各医疗部门的技术力量、盈利能力、工作量情况等，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费预算的论证工作。收入预算是整个医院预算的关键，由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入，然后对与收入配比的支出和费用、纯消耗性支出进行规划和测算。例如对于收入的预算可以采用因素分析法；对于与收入配比的支出和费用的预算可以采用回归分析法，如药品、卫生材料试剂支出等；对于纯消耗性支出的预算可以采用定额法，如办公费、电话费、交通费和燃料费等。
3.3 全面预算的执行 在预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则。医院预算管理以成本控制为重点，全面预算管理对降低医疗成本、深化成本核算具有促进作用。例如对于医院的物料消耗、电话费、招待费等成本费用预算指标逐层分解到各门诊、病区、辅助科室、后勤班组，使成本费用高低与个人的经济利益直接挂钩，做到人人有责任，厉行节约，降低成本，提高经济效益［3］。在全面预算的执行过程中，医院通过招标采购，降低采购成本；通过合理使用医疗资源，降低病人医疗费用；通过技术创新，缩短病人住院天数，提高病床周转率；通过加强库存管理，降低存货成本，从而提高医院的整体竞争能力，实现医院的目标利益。
3.4 建立全面预算的监督与考评激励制度 医院预算管理委员会下设业绩考评委员会，制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，调动医护人员的积极性，完善全面预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。医院可以通过考核一系列的指标完成情况，如成本中心主要考核成本费用的节约额、成本降低额和降低率；利润中心主要考核利润和利润率；投资中心主要考核投资报酬率，实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位。只有通过科学合理的考核、赏惩分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到实处。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行全面的考核，作为医院绩效考核体系的重要组成部分，从而提高全面预算在医院经营管理中的严肃性。
4 医院全面预算的调整
一般认为医院的全面预算应尽可能不做调整，因为全面预算是在合理预计的基础上编制的。但实际中因各方面条件尚不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，这就需要积极审慎地调整预算。当然，预算调整必须经过严格的程序，只有这样才能保证预算管理高度的权威性。对由于经验不足造成的预算编制的问题，医院要吸取教训；对由于经营过程产生的偏离，医院应采取因素分析的方法，追根溯源，找到差异的最根本原因。例如医院遇到重大自然灾害或公共紧急事件，如SARS事件等，使预算目标无法实现，预算管理委员会办公室应提出调整申请，说明调整的理由、调整的初步方案和调整前后预算指标的差异，以及调整后方案的责任落实情况等。医院预算管理委员会收到调整申请后，对方案重新审核后批准下达执行。总之，全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，医院通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程的系统管理，从而改善医院经营状况，降低经营风险，将各项经济活动纳入科学管理轨道，加强财务监控，提高医院的经济效益，保障医院的生存与发展，提高医院的竞争力和综合实力，使医院在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
1 黄曼丽，王宏.医院财务内部控制体系研究.中华医院管理杂志，2005；21（6）：384-386.
2 刘晓燕.谈建立完善的医院内控制度.中国卫生经济，2004；23（8）：73.
3 翟晓玲.探索加强医院内部控制的思路.右江医学，2004；32（5）：506-507.
（上海市第十人民医院财务资产部，上海 200072）