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【摘要】 医院的预算通常是财务人员编制的，难以具体落实，形同虚设，更谈不上对医院经营的控制和激励了。现在县级医院流动资金的需要量与可供量之间的差距越来越大，为了最大限度地提高医院资金的使用效率，我们必须要对医院经营进行控制和规划，因此，推行全面预算管理是县级医院在新形势下的必然选择。
【关键词】 全面预算；预算编制；预算控制；考评体系
由于医院的定位是福利性的医院，历来是投入不计成本，产出不计效益，所以各项开支随意性较强。医院的预算，通常是财务人员根据上年度的实际经营数据编制而成的，难以具体落实，形同虚设，更谈不上对医院经营的控制和激励了。
随着医疗市场竞争的日益激烈，尤其是现在国家财政对医院的补偿占医院总收入的比例逐年下降，药品销售的差价收入也随着药品大幅度降价而减少，同时大型设备检查的收益也被大幅度下调；县级医院流动资金的需要量与可供量之间的差距越来越大。在这种情况下，为了最大限度地提高医院资金的使用效率，我们必须要对医院经营进行控制和规划。因此，推行全面预算管理是县级医院在新形势下的必然选择。以下是笔者在日常的财务管理工作中形成的对在县级医院推行全面预算管理的几点想法。
1 领导重视 全员参与
预算管理中很多方面都可以控制，但是唯有人的行为是难以完全把握的。而人的行为问题却又是预算成功与否的关键所在。因此要重视预算中人的影响因素，而不仅仅是关注财务问题。
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，部分领导、部门负责人有时会强调很多客观原因，如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，费用支出十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
要杜绝这种情况的发生，首先要成立预算小组，由院长担任组长，亲自召开不同层次的座谈会，向部门负责人及职工阐明预算工作对医院建设的重要性，消除他们对预算的抵触情绪和畏难情绪。只有让职工充分理解、共同参与预算，才能做得更好。
此外，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，对领导和部门负责人超出预算的行为，财务部门要及时上报预算小组，按照严格的程序进行预算调整，作为例外事项进行管理。
最后，要有一整套配套的管理制度，比如：相配套的绩效激励政策、专门的预算绩效奖惩措施。有了保障才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
2 预算编制的管理
县级医院可以根据自身的不同情况，决定自身的预算目标。现阶段医院的预算目标应该以收入为中心，其他预算应与收入预算密切配合，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。因为实践使我们感觉到医院是否能生存发展，关键在于现金流量是否能平衡，现金流量反映了医院的真实情况。因此医院预算目标应该以收入为中心，以现金流量平衡为目标。
2.1 收入预算的编制 收入预算是整个预算的出发点。医院要编制好收入预算是一项非常艰巨的任务。收入预算是否能真正得到有效执行，分科分项目很重要。科室、项目越细分，则目标越明确、责任越到位、越能反映收入结构的变化，越能随时调整医疗药品结构。但这对基础数据的要求量很高，要运用计算机管理技术才能实行。
收入预算必须坚持上下结合的编制方法，充分调动预算执行者的积极性。因为收入预算离不开高层的正确决策，如医院的定位、医院的经营方向等。但各科负责人对科室成员的潜力、病人的需求、医学的发展趋势等情况比高层管理层了解得更细。因此，要采取“从下到上，自上而下”的编制方法。
我们是根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来制定收入目标。
2.2 支出预算的编制 支出预算的编制应遵循“一要吃饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行，并与医院成本核算相结合。
药品、材料消耗支出可根据各部门的收入来核定；对于医院支出中纯消耗性支出可采用定额法，如办公费、电话费、交通费等，根据历年消耗量、预算年度的业务量和人员情况进行测算，确定预算年度指标。
2.3 现金流量预算的编制 现金预算的编制，要以各项业务预算和资本支出预算为基础。它是反映医院预算期间有关现金收支金额及收支时间的安排。现金预算直接影响到医院的正常运作。因为实践证明医院是否能生存发展，关键在于现金流量是否能平衡。而加强物资管理是实现现金收支平衡的重要环节。
我院是从抓库存入手严把采购关，首先设置了期末各仓库的平均库存水平线。比如药品库存额设为上月销售额的0.6倍，超出部分计算资金占用费。每月库存额从原来的300多万降到180万，有效地减少了资金的占用。
3 预算的控制与考评体系
3.1 预算的控制 要使预算的目标成为现实，关键是控制。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。具体工作是每月按照预算执行情况，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
3.2 预算的考评体系 预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。一个合理的考核指标体系必须能：（1）支持医院的经营方向。（2）着眼综合评价。要进行财务、非财务等方面的综合评价，避免预算考核只注重费用节约额。进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。（3）业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活而不是僵硬的方式。在出现例外情况时要能根据“预算考核可控原则”，各责任主体以其责权范围为限，仅应对其可控的预算差异负责。
作者单位：平阳县中医院，浙江平阳 325401