我院康复医学科的业务流程再造

【摘要】  进行现代化、科学化、规范化的管理是我国综合医院康复医学科建设的重要课题之一。笔者针对我院的康复医学科现状和存在的问题进行了分析，引入了企业改革中的流程再造(BPR)理论，将其应用到我院康复医学科的管理中，并设计了康复医学科业务流程再造的模型。

【关键词】  康复医学；业务流程再造；业务流程再造模型

    在改革开放后，我国政府对康复医学十分重视，1988年成立了中国康复研究中心；1996年国家卫生部颁发文件，要求二、三级医院设立康复医学科，属于一级临床科室。如今，很多省市级医院都建立了相应的康复医学科。如何进行现代化、科学化、规范化的管理是我国综合医院康复医学科建设的重要课题之一，我院引入了企业改革中的业务流程再造(business process reengineering，BPR)的理论，将其应用到我院康复科的管理中，以期提高经济效益和医疗质量。

    1  BPR的概念及其在医院管理中的应用

    BPR或称流程重组是20世纪90年代由美国MIT公司哈默教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的一个管理概念，它的基本思想就是必须彻底改变传统的自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式，提出了应重点关注企业运作流程合理性，并对其进行优化、重组的思想［1］。业务流程再造在西方被公认为是第二次工业革命以来一场新的企业管理革命，在改造传统企业的过程中被广为使用。从20世纪90年代末开始，我国的学者也开始注重对医院工作流程的研究和尝试［2］。医院流程再造的本质是医院将由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的流程导向型医疗产业，实现医院经营方式和管理方式的根本转变。通过重新设计业务流程，可以改善医院效益，提高医院的竞争力。

    2  我院康复医学科存在的问题及流程再造的必要性

    我国是20世纪80年代才开始引进现代康复医学概念的，而我省是在近几年开始着手建立，因此在科室管理上仍十分落后。目前，我院的康复科主要以理疗为主，由推拿室、针灸室及物理治疗室形成，没有康复评估室及评估的基本器具或康复评估标准，缺乏物理治疗（PT）、作业治疗（OT）、语言矫治(ST)设施和专用房间。科室成员大多是从事针灸、推拿专业，欠缺现代康复知识，对康复医学在现代医学中的重要作用理解不全面。不足10人的科室分为三个单元，各自为政，互不来往，科室各专业医师之间并无业务协作，不能为病人提供有效的综合治疗方法。同时由于我院康复治疗收费标准未设立，康复医学科与临床科室联系欠紧密，许多伤病患者度过急性期后未得到康复治疗，加上科室技术水平与管理因素的制约，增加了康复医学科营运上的困难，从而影响工作效益和经济效益。因此需要康复医学科业务流程的再造，通过“合并相关工作或工作组”，进行同一个系统内实行“中心化整合”，以实现整合人才、技术、设备、病源和运营管理权的实质性临床架构系统再造［3］，有益于改善我院康复医学科相对落后的管理模式，提高康复医学科的整体诊疗水平和经济效益。

    3  我院康复医学科的业务流程再造模型的构建

    在企业管理中，流程是一种横向的或水平的组织形式，使得彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同作业，为客户提供产品或服务。内部流程再造可以分为4个层面：组织结构的改革、管理系统的改革、人事管理的改革和信息技术的应用［4］。在康复医学科的管理中，同时还要根据外部环境协调科室内部各个因素，以提高康复医学科的诊治水平。根据以上关于业务流程再造的理论和康复医学科室建设要求的分析，策划了我院康复医学科的业务流程再造模型(见图1)。从外部环境、内部流程再造的4个层面以及产出绩效分别对康复医学科管理进行了论述。

     3.1  环境因素  我院康复医学科的业务流程再造是基于对各种环境要素评估的结果。现代医学模式处于由生物医学模式向生物-心理-社会医学模式的转变中，医患关系的主导权由医生向病人一方倾斜，“以病人为中心”的服务理念使患者对医疗服务有了更大的选择空间，对医疗服务有了更高的要求。“以病人为中心”要求把顾客满意度作为对医院的最高评判标准，因此需要建立新型的医患关系［5］。康复医学科管理战略要与外部环境相协调，在流程再造过程中去除落后的和多余的步骤，确保医疗质量。

    3.2  内部管理体系的改革

    3.2.1  完善设置，建立治疗场所  根据规范将我院原来的理疗科将并入康复医学科，并结合美国罗马琳达大学医学中心康复医学科的经验，制订了康复医学科场地设置与管理制度。在院领导的支持下，我院将建设300多平方米以上的康复功能训练厅，包括物理治疗室、作业治疗室和康复功能评定室等，并购买近100多万元康复训练设备，我院上述治疗室各种常用设施一应俱全。

    3.2.2  主动转换科室角色，明确科室人员分工  根据三级医院康复医学科的设置要求，由原来单纯的辅助型医技科室向临床科室转换，现由原来单纯的理疗、针灸治疗手段发展到以物理治疗、作业治疗、言语治疗三大技术为主的康复医学科，同时结合我科现状，明确人员职责，制订康复医学科人员分工管理制度，明确康复医师职责在于临床诊断、评价与院内会诊，而康复治疗师工作重点在于康复治疗。

    3.2.3  优化就诊流程  在医院医疗服务的整个过程中，病人的等待时间、逗留时间以及医院的服务能力和水平是整个流程的关键，病人(顾客)满意程度的提高直接与这些因素相关［5］。因此，如何降低病人的等待时间和逗留时间是进行流程再造的关键。为了优化患者就诊流程，我院康复医学科将采用治疗前发给病人治疗卡，由导诊护士填上治疗人员及治疗时间，使患者在规定治疗时间内治疗，以降低病人的等待时间和逗留时间，具体就诊流程见图2。

    3.2.4  加大科室间协作  在院领导的支持下，我院将完善科室财务管理，采用康复治疗费返还的管理方式，即康复医学科收取病人的治疗费后，医院再返图2  康复医学科具体就诊流程图

    还一部分治疗费（如25％）给临床科室。这样在加强各科室之间协作的前提下，使临床科室和康复医学科室的经济效益均提高，并极大地降低了由于延误康复治疗时间而造成的残疾发生率，提高我院的整体诊疗水平和经济效益。

    3.3  人力资源的保证  在康复医学科业务流程再造中，人力资源主要包括康复医师和治疗师。从2004年起，我院就对理疗科的医师进行人员素质培训，分别送到北京中国康复研究中心、广州中山医科大学第一附属医院康复医学科等院校进修、学习，进行康复专业人才的培养。这些人员回到科室后，还要反复进行讲座，把他们学到的新知识传授给科室的每一个人，使中心的每一个人都能掌握康复知识。2005年，我院聘用了一名首都医科大学康复医学专业毕业生，并且今年将引进一两名康复医学硕士研究生，培养造就以康复医师为中坚力量，由临床医师、康复护师(士)、运动治疗师(士)、作业治疗师(士)、语言治疗师(士)、心理治疗师(士)组成的专业队伍。

    3.4  康复医学科组织结构的改革  康复医学科的业务流程再造，除了对原有的部门结构以提高医疗流程效率的原则进行改造之外。还要增设康复质量改进小组以及相关的质量控制监督。

    3.4.1  建立质量改进小组  要提高康复医学科医疗质量，组建一个专业化、高素质的质量改进小组是至关重要的。院领导和科室负责人都参与质量改进和患者安全项目的计划和监督工作，医院启动质量改进项目并贯彻在工作中，以降低对患者和员工的风险。质量改进小组的目的在于定期分析康复质量资料，把相关信息及时反馈给员工，以便对出现的问题进行对策研究，及时改进。

    3.4.2  加强学科管理，建立和完善医疗质量监控制度  首先，设立康复临床的监控标准，包括患者评估的监控，如是否在24 h内完成对会诊患者的评估，康复治疗师在医生制订康复治疗计划后是否立即开始执行并进行记录等；对康复治疗操作进行监控，监控治疗师在设备操作中是否严格按照操作手册进行操作及治疗过程中是否出现意外情况等。其次，康复管理监控包括医疗资源合理使用的管理，主要涉及人员和设备的调控，依据科室需要和病种增加进行合同制人员的聘用和解聘，对于一些使用极少的设备进行原因分析，开发设备应用的新领域，以提高设备使用率。同时对患者和家属的满意度进行调查，目的是了解康复目标的制订与患者期望值之间的距离和原因，使我们更实际地制订康复治疗计划。更为重要的是科室财务管理，虽然科室的财务由医院财务科统一管理，但是对于诸如人均治疗收费、平均治疗项目收费以及投入产出比的计算，更有利于康复医学科效益的提高。通过计算，我们及时制订了相应的策略，使得每个月的指标增长幅度都能按我们预想的进行控制和保持。

    3.5  信息技术的支持平台  2004年我院开始实行数字化技术管理，为我院康复中心的组织管理进行业务重组提供了良好的基础及手段。通过运用信息技术进行流程再造，建立患者的信息管理系统，实现从患者的病情、康复评定结果、治疗方案、治疗恢复情况及改进方案的数字化和网络化，在多个环节得到了整合、优化，极大地提高了康复治疗小组的协作性，达到全面地分析和审视康复治疗过程。

    3.6  康复医学科业务流程再造的目标  对康复医学科业务流程再造的输出产品—经济效益和医疗质量，从患者的疗效、疗程、科室和医院收入、患者个人和家属的满意度、医院员工的满意度来衡量。在康复医学科业务流程再造的最后，医院应该通过各种信息反馈的途径来获取以上信息，从而更好地改善康复医学科管理流程，提高管理质量和经济效益。

    4  结语

    我院康复医学科已基本具备了实施BPR理论的操作环境，相信在BPR的管理模式下运转，可以更好地发挥医疗资源的作用，提高患者的康复疗效及科室经济效益。当然，流程再造不可能一蹴而就，是一个持续改革永无止境的过程。我们要在实践中进一步改进工作流程的不合理性，探究现代化、科学化、规范化的管理模式。

【参考文献】
  1 Hammer M，Champy S.Reeneenng the ration：amanifesto for business revolution.New York：Nicholas Brealey，1993:2.

2 李航，梁万年.作业流程重组在医院管理中的应用.中华医院管理杂志，2003;19(7)：402-404.

3 王永光.微创、微创外科与微创医学.中国医刊，2004；39(1)：57-59.

4 James TC Teng(著），梅绍租(译）.流程再造.北京：清华大学出版社，2004：5.

5 王丽姿，刘子先，张建宁.基于BPR理论的医院工作流程再造.中华医院管理杂志，2006;22(3)：204-207.

作者单位：泉州市第一医院康复医学科，福建泉州 362000