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【摘要】 随着我国医疗事业的不断发展以及医疗改革的深入进行，医院之间的竞争日趋激烈，在市场经济条件下，这种竞争归根到底是人才的竞争。拥有高素质的人才是医院在市场竞争中取胜的关键。本文从知识管理的角度出发，探讨医院人才队伍建设。主要阐述了医院知识管理的内涵以及知识管理与医院人才队伍建设之间的关系，在此基础上提出基于知识管理的医院人力资源管理与开发策略。
【关键词】 知识管理；医院人才；人力资源管理
随着我国医疗事业的不断发展以及医疗改革的深入进行，医院之间的竞争日趋激烈。这种竞争本质上是知识和技术的竞争，即人才的竞争，拥有高素质的人才是医院在市场竞争中取胜的关键。因此，医院必须牢固树立人力资源是第一资源的观念，把人力资源作为医院的战略性资源，顺应时代潮流迎接挑战，在知识管理的基础上对人才队伍进行有效的开发和管理。
1 医院知识管理理论
1.1 知识的分类 了解知识的分类对于实施知识管理是非常必要的，知识是经过人为解读和人的经验充实之后的信息，是被证实有效的信息。知识的分类方法有很多，主要采用的有两种分类方法。一类是经合组织（OECD）对知识的分类：一是事实知识（Know-what），指的是人类对某些事物的基本认识和所掌握的基本情况，这是一类知道是什么的知识；二是原理和规律知识（Know-why），即产生某些事物和发生的事件的原因和规律性的认识，这是一类知道为什么的知识；三是技能知识（Know-how），指的是知道实现某项工作的技巧和经验，这是一类知道怎样做的知识；四是知道产生源头的知识（Know-who），知道谁创造的知识，该向谁寻求的知识。OECD对知识的分类是从知识使用的角度出发的，注重知识的实践性和价值性。另一类是按性质将知识分为显性知识与隐性知识两大类。显性知识是指可通过语言或文字等外在形式表达的知识。隐性知识是指难以透过语言及文字等外在形式表达的知识，是高度个人化的、不容易传授于人的知识。
1.2 知识管理的内涵 知识管理（knowledge management，KM）是伴随着知识经济而产生的一个名词。经过多年的努力，已经取得了较大进展。目前，知识管理已经从企业组织领域向外拓展，在欧美等国，公共管理、法律、医疗、教育等部门都开始接触和引入知识管理。但是对于知识管理这个概念尚未有一个获得共识的定义，不同领域、不同角色对于知识管理有着不同的理解。目前主要分为达文波特（Homas·H·Davenport）、布鲁塞克（Laurence·Prusak）的知识市场理论和日本的野中郁次郎（Nonaka）、竹内广隆（Takeuchi）的知识转化理论两大学派，另有其他知识管理研究者的不同认识。
知识市场理论认为知识管理就是对显性知识和隐性知识的转化、运用与管理。知识转化理论认为知识管理的概念为：创造、辨析、收集、分享以及调整组织知识的一个复杂程序。Broadbent认为，知识管理是一种有目的的管理进程，它通过对信息管理和组织学习的合理实施，加强组织内部知识的运用，进而服务于组织的整体利益。Quintas认为，知识管理就是要持续管理所有的知识，以满足各种需要，并运用现有及先验的知识来衍生新机会。Roberts则认为，知识管理就是在正确的实践上，得到正确的信息，并传递给正确的员工，以提供竞争的优势。
从以上观点可以看出知识管理指：组织为了一定的目标，在充分发挥人的主观能动性的基础上，对各种知识及知识活动进行有效管理，以期实现知识共享、创新和增值。在这一过程中，逐步提高个人能力，进而提升组织的创造力及应变力。可见，知识管理是一个与人才资源不可分割的过程。
1.3 医院知识管理 医院知识管理是医院为迎接知识经济时代的挑战而作出的战略反应，是一种新型的管理模式。医院知识管理是对医院所有知识及知识活动进行管理的过程，医院知识的范畴很广。根据载体不同医院知识可分为两种：一种是存在于员工头脑中的主观知识，即隐性知识，是医院知识创新、技术创新和应用的关键，包括诊疗疾病的能力、心得体会、经验、悟性、灵感等；二是脱离于医务人员的大脑而记录于各种病历、规章制度、文件等文档、网络载体和内含于产品、服务之中的客观医院知识，即显性知识。医院知识管理要对医院显性知识和隐性知识的产生、收集、组织、传播、交流、应用和创新等相关过程进行系统管理，其核心是要创造两类知识相互转化的机制和平台，提高员工和医院整体的主观医院知识和技能素质，实现医院知识有序化，实现医院知识的交流、共享、创新，提高医院知识应用水平、医疗技术水平、服务质量，最终使医院在日趋激烈的医疗市场竞争中求得生存和发展。在这里，医院知识管理不是独立运行于医院业务之外的，而是渗透到医院的每一临床科室和医疗业务过程中。
2 知识管理与人力资源管理的关系
知识管理中人的作用不可低估，人是创造知识、传播知识、应用知识的主体，知识管理的整个过程都离不开人的参与，离不开人力资源管理。知识管理=人+技术+组织，人力资源管理=人+组织。人力资源管理和知识管理的关系可以解释为人在组织中如何进行知识管理。两者之间既有共性也存在个性。其共性在于：一是目的性相同，都是寻求人力资源的最大化利用；二是都注重文化培植，需要利用良好的文化手段营造相应的企业氛围；三是均离不开团队建设，倡导学习型团队的建立。其个性在于：一是方法上的不同，人力资源管理讲究运用科学的管理手段将人力资源各要素在企业内分配使用；知识管理则通过科学的手段，运用IT技术对企业的智力资源进行有效管理；二是实施技术的不同，知识管理建立在信息技术基础之上，而人力资源管理并不需要特殊的IT技术做支持；三是管理方法的不同，人力资源管理注重的是人力资源的沟通、绩效管理、薪酬管理和人才培训开发等，而知识管理则侧重于智力资本的收集、共享、沉淀、评价、流动和创新等方面［1］。
3 基于知识管理的医院人力资源管理与开发策略
知识管理拓宽了人力资源管理的边界，使得工作重心从非知识业务转向知识业务，在人力资源开发、使用、业绩提升、绩效考核、激励机制等方面都提出新的理论认识。本文认为通过知识管理提升医院人才资源管理与开发效率主要应做好以下几方面工作。
3.1 招聘合适的人才 在知识经济时代，能否招聘并选拔出合适的员工是一个医院兴衰的关键。所以，我们应从多方面考察员工的能力。重视员工的发展潜能，着眼于员工未来的潜能开发，选择愿意学习、有共享知识的意愿，有较强的创新意识、团队意识和沟通技能的人。同时，鼓励多元能力，通过选用不同背景的人，使医院内部存有多元化的意见，进而刺激新的想法与创意，促使知识创新的发生，创造性人才是医院最宝贵的资本，是医院创新发展的源泉。
3.2 重视对知识型员工的培训 由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识很快过时，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此，他们非常看重所在组织是否能提供知识增长的机会。为了满足知识员工的这一需求，医院需要举办各类培训，加强对员工的专业知识、技能、学习能力、沟通能力、创新能力的培训，还要注重员工团队精神和团队合作意识等的培养，注重对员工人力资本的投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使他们具备终身就业的能力。
3.3 建立有效的激励机制
3.3.1 绩效考核和绩效管理 绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现［2］。为了适应知识管理的要求，应建立一个全方位的绩效考核标准，对员工的学习行为、分享行为、创新行为等进行评价，通过评价来鼓励员工去学习和分享知识，去不断进行创新［3］。
3.3.2 创新激励方式 根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高依次为生理需求、安全需求、社交需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求，当低的需求得到满足后又会产生高的需求。对于知识型的医院员工，金钱的诱惑在他们面前已经大打折扣，他们更注重自身的发展，所以医院不仅要从物质上对其进行激励，更要注重环境激励、情感激励和目标激励，尤其要注重学习激励，使他们自身的专业知识不断更新，跟上时代潮流，增强其就业能力［4］。
3.3.3 改革薪酬分配体制 薪酬分配是否得当，直接决定医院人力成本的高低和人才积极性的强弱，对于医院良性发展具有极其重要的作用。薪酬的设定必须建立在科学分析、公正评估以及绩效考核基础之上，综合考虑员工自身因素、医院因素、工作因素以及市场因素等多种因素，根据工作业绩、能力水平、技术含量、风险难度、患者满意度、在知识共享中的贡献等相关指标，制订科学合理的收入分配政策，使医院薪酬体系对内具有公平性，对外具有竞争性［5］。在实际操作中，要适当建立一个灵活的动态工资调节机制，实现对薪酬分配的微量调节，调动各层次人才的积极性。
3.4 加强医院文化建设 医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院的成员所共有的思想作风、价值观和行为规范，良好的医院文化是知识管理的基础。
3.4.1 建立共享的文化 医院要建立有利于知识管理的共享文化氛围，使医务人员认识到共享知识的益处，使他们认识到个人知识只有在共享、开放的知识交换状态下才有可能得到增长。通过知识管理而形成的医院共享文化可以推动医院管理创新，并且潜移默化地指导医院经营的方向，促进医院的可持续发展。
3.4.2 建立学习的文化 医院若想赢得未来持久的优势，就得比竞争对手学得更快。知识经济时代，没有知识、没有学习的组织在市场竞争中寸步难行，构建“学习型组织”是医院可持续发展的重要保证。医院要加强学习型团队的文化建设，努力培养员工自主参与学习、终身学习的意识，鼓励他们在工作中学习，在学习中工作。
3.4.3 建立以人为本的医院文化 以人为本是现代管理的一条基本原则，其基本要求是尊重人才，关心人才，依靠人才并发展人才。医院管理要重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛围，因事择人，使人适得其所，人尽其才，实现医院与员工双赢的目的。
3.5 建立医院知识团队管理 团队管理是指以团队作为基本工作单位的一种管理模式。在知识管理影响下的人力资源管理要突破部门科室之间的限制，在医院内部建构一些以创新和共享为价值观基础的新技术、新项目团队，鼓励医院员工参加外界各类专业性学术团体，积极提供参与各类学术活动的物质保障，进而以科研课题或合作项目为载体，加强他们之间的交流，成立非正式组织，互通有无，从而在更广阔的范围内实现知识的交流与共享，形成良性循环［6］。
医院具有知识密集、技术密集的特点，为了在激烈的市场竞争中取胜，必须顺应时代潮流，在知识管理的基础上加强人才能力建设，尤其要把人力资源管理与开发所应采取的一系列措施落到实处，认真贯彻新举措，只有这样，医院员工的整体综合素质才会有质的提高，医院的整体竞争力才会有质的飞跃。
【参考文献】
1 奉继承.知识管理理论技术与运营.北京:中国经济出版社，2006：11-15.
2 李文霞.加强医院人力资源管理的现实思考.今日财富，2007；12:161-163.
3 Kaplan RS，Norton DP.The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance.Harvad Business Review，1992；70:71-80．
4 张澄宇，金钟鸣.医院知识型员工激励机制的实证研究.中国医院管理，2005；4:12-14.
5 王志敏，向杰.现代医院人力资源管理制度实务全书.哈尔滨:黑龙江教育音像出版社，2004.
6 周典.医院知识管理与技术创新.中华医院管理杂志，2003；19（4）:193.
作者单位：（1 烟台毓璜顶医院，山东烟台 264000；2 滨州医学院卫生管理学院，山东滨州 256603）