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【摘要】 目前，我国医院人力资源管理还存在着许多需要继续大力改进和改革的问题，这些问题的存在阻碍了医院的改革与发展，解决这些问题的根本在于，在医院人力资源开发与管理中，引入新的管理理念、管理体制，进一步深化医院人事制度改革，建立职务能上能下、待遇能高能低、有利于优秀人才脱颖而出和充分发挥作用、充满生机与活力的新型管理机制。
【关键词】 医院；人力资源；管理
21世纪人类社会进入了一个以知识为主宰的全新经济时代,人力资源的价值已成为衡量企业或部门整体竞争的标志，医疗市场的竞争，说到底还是人力资源和知识资本优势的竞争，人力资源能否发挥最大作用，已成为医院兴衰成败的关键。
1 我国目前公立医院人力资源管理存在的问题
医院人力资源管理是医院发展的关键，建立一支素质过硬、结构合理的卫生人才队伍非常重要，但是现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，在管理体制、运行机制等方面与社会主义市场经济体制不相适应。具体体现在如下几个方面［1］。
1.1 认识方面 现在的医院人事制度仍停留在传统的人事管理模式之中，没有完全实现转变，人力资源开发与管理的观念还比较落后，不能站在战略的高度，对医院的人力资源进行长远的规划，一直沿用过去的人事管理方法，不能进行改革与创新，不能适应新时期卫生事业发展的要求，比如以事为中心，只注意任务的管理，缺乏对人力资源进行开发的规划；只重视个体的培养，缺少全员的培训；只从岗位出发，不能综合考虑人与岗两方面因素，做到岗位符合人员的特点，人员适应岗位的要求。
1.2 管理职能方面 医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，医院人力资源管理者素质较低，学历层次较低，而且大多数管理者并不是专业人士，完全靠经验管理，效果不佳。同时，组织内部大多对管理人员没有科学的评价体系和竞争机制，工作积极性低。
1.3 人才使用方面 人才流动不畅，人员出口未建立，高素质人才吸引不到，低素质的不能解聘；未建立科学的岗位设置和绩效考核办法，不利于增强内部活力等。
以上很大程度影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。
2 医院人力资源管理对策及建议［2］
2.1 树立正确的大人力资源观 人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、医院文化建设等职责，员工也越来越多地负起自我管理的责任。 所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。人力资源不只是医院人力资源部门的事，所有管理者，上至医院院长下到每个科主任以至普通职工都应承担人力资源管理责任。当然，最重要的还是医院高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些医院寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是医院人力资源工作效果不明显的重要原因。所以说，如何从市场配置角度战略性、系统性、全局性地思考人力资源的开发与管理，如何做好新时期人才梯队建设，如何建立有效的激励机制等，都是新时期医院人力资源管理所应考虑的问题。
2.2 转变人事管理职能 人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转到现代人力资本和资源管理与开发上来，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训；要以能力和业绩为导向，改革与完善人才评价标准、人才评价指标体系、人才评价方式、人才评价手段，建立科学的人才评价机制，确保人力资源得到最适合的岗位、职务和展示自己才华的平台。
2.3 营造良好的人才发展环境 医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。
2.3.1 人文环境 人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。
2.3.2 事业环境 事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，当一个人发展到一定的阶段，他的自我价值的实现的需求非常明确，因此领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。
2.3.3 工作、生活环境 保证较好的工作、生活环境，是留住人才和吸引人才的最现实的问题。随着医疗市场的多元化，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因，民营医院与外资医院与公立医院争夺人才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境。因此，一定要为人才提供必须的物质保证（设备、资金、信息等），切实解除生活的后顾之忧（薪金、住房、保险等），使他们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。
2.3.4 搞好职工职业生涯规划 职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。职业生涯是个人生命运行的空间，但一个人如果没有进入特定的组织，选择特定的职位，职业生涯就无从谈起。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须根据医院发展规划，因地制宜地进行专业培养和学习培训，为每一名职工设计切实可行的职业发展规划，让各类人才感受到被重视，看得到专业发展前景和个人发展目标，让他们获得事业上的成功与满足，从而安心工作。事实也证明，只有职工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只有为职工作长远考虑，职工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是应该明确的。
2.4 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度 选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。
2.4.1 公开 就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。
2.4.2 平等 就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。
2.4.3 竞争和择优 就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。
要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
2.5 建立科学、公正、公开的绩效考核制度［3］ 在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院职工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。目前，绝大多数公立医院没有发展绩效管理这个管理工具的强大作用，多数医院只是停留在绩效评价阶段，缺乏对绩效管理的深入理解。在绩效评价过程中，指标的选择与权利的分配方面缺乏科学的理论与依据，医院里不论什么专业什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，无法解决不同类型科室之间的公平性。所以，在实施绩效考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。
2.5.1 提高绩效考核的准确性 医院必须要建立一套科学的、完整的绩效考核体系。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核。考核结果作为职称晋升、任用与否的重要参考，使他们的工作得到充分的肯定，从而最大限度地保护职工的积极性和工作热情。
2.5.2 保证绩效考核的公正性 在确保绩效考核准确性的同时，还应重视考核的公正、公平性，带有偏见的、缺乏公正、公平性的考核，可能滋生职工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。
2.5.3 考核结果的反馈 考核结果反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与职工的绩效面谈。通过面谈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以提高，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。
2.6 建立公正、公平、合理的薪酬体系 薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动职工的积极性，从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致职工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存和发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。
2.6.1 薪酬体系的公正与公平 薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位、高技术、高风险岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对职工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。
2.6.2 薪酬体系合理 指医院在制订薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
3 结论
总之，人才是医院生存与发展之本，是医院建设与发展的原动力，是参与医疗市场竞争的基础，人力资源是医院的战略资源，是医院发展的“第一资源”，在新时期面对竞争日益激烈的医疗服务市场，只有在人力资源开发与管理上，引入新的理念、新的管理模式，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，引入竞争机制，搞活用人制度，才能真正提高医院的核心竞争力。
【参考文献】
1 景琳.卫生管理学.北京：中国中医药出版社，2005：324-329.
2 曾庆学.如何加强现代医院的人力资源管理.中国医药经济研究中心资料中心:www.ccper.org/.2003-08.
3 王敏.公立医院人才的隐性流失及应对策略.医院管理论坛，2008；2(25)：136.
作者单位：濮阳市妇幼保健院，河南濮阳