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【摘要】 现代医院管理是以人力资源为核心的管理，只有建立科学合理的管理机制，对人力资源进行有效规划、合理配置、准确评估、适当激励，充分发挥人的主观能动性，实现人尽其才、才尽其用，才能更好地体现以人为本的现代管理理念。
【关键词】 医院；人力资源；管理
Innovation and practice of hospital human resource management in modern hospital
Ying Liu,Xusheng Xiong,Yan Feng
Abstract The modern hospital management is take the human resources as the core management.Only to establish science reasonable management mechanism,and to carry on the effective plan,the reasonable disposition,the accurate appraisal,the suitable driving to the human resources.Then it could display person’s subjective initiative fully and use everyone’s talents to the full.And it can embody people oriented management theory better.
Key words hospital；human resources； management
Human Resource Department,the 251st Hospital of PLA,Zhangjiakou 075000,China
Correspondence to:Ying Liu,Email:liuying-225511@sohu.com
现代医院人力资源管理就是在医院管理中坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，从而实现医院和员工“双赢”，达到效益最大化。我院在人力资源管理的实践中，注重把管理者的经营思想和理念融入具体环节中，强调人和岗位适配，强调人才的二次开发，建立了与医院改革发展相适应的人力资源管理体制，实现了人力资源最大限度的开发利用，使之真正成为医院发展的“驱动器”和“润滑剂”，并取得了明显效果。
1 规范用人机制，合理人员配置
医院是由多学科、多专业、多部门组成的综合性机构，如果人员配置不合理会导致员工工作量不均、冗员多、效率低等问题［1］。因此，我院从调整人员岗位配置入手，改变过去部分岗位因人员短缺增加外聘临时用工，而医院原有职工因岗位固定而造成忙闲不均的“三不满意”现象。实行全院人员统筹安排，将工作量不饱和的员工调整到人员短缺的岗位，精简临时用工。坚持因事设岗、因岗设人，使岗位与人员编制在配备上达到精简高效，在保证工作质量的前提下，减少冗余人员，提高工作效率。这样，一方面医院减少了人员重置费用，而员工收入也随岗位绩效而增加，实现了医院和员工“双赢”。管理理念的更新实现了对员工由“身份管理”到“岗位管理”的转变，解决了职工与工作岗位的动态适应，将“责、权、利”落实到用人单位和个人，仅人员置换此一项措施，医院当年节约人力成本50多万元。
2 建立竞争机制，平等择优上岗
医院着眼人才资源的优化配置，实施公平有序竞争，形成最佳组合，产生最优团队效应，率先在全区实行科主任竞争上岗，主任与医生、护士长与护士之间双向选择，择优定员的路子。医院每年由机关、业务部门组织两次考核，制定了在业务理论、技能和政治理论等考评中成绩不合格的人员延缓续聘时间并进行专科培训，仍不合格者终止劳动合同；对科室淘汰人员不可转科再聘的考评制度。通过建立一个员工能进能出，职务能升能降、待遇能高能低的动态调节竞争机制，增强了广大专业技术人员的危机感和竞争意识，提高了员工工作的积极性。医院在内部开展公开、平等竞争机制的同时，还广开门路面向社会公开招聘，医院网站开办了《人才招聘栏目》，及时解答、回复应聘者的咨询；制订了《引进人才管理规定》并在网上公布，形成了公开透明的用人制度、拓宽了用人渠道，为各地优秀人才提供和创造发展机遇。这种通过公开岗位、公平“赛马”、考核测评、任前公示，让多名年富力强的专家型、管理型人才走上了科室领导岗位，形成了强强联合、优势互补、和谐发展的格局。
3 运用绩效管理机制，激发内在潜能
我们着眼“责、权、利、绩”的有机统一，建立了以 “全成本核算、大质量管理、按贡献奖励”为核心的绩效管理体系。作为中国数字化医院，依托信息技术平台，自主研发了《数字化绩效管理系统》，实现了考核数据采集自动化、绩效分配决策程序化、考评结果透明化、绩效评估数字化、人员管理动态化的现代化管理模式，充分体现了绩效优先、兼顾公平的原则。医院根据绩效考核工作的管理目标，针对不同科室的不同岗位和不同职责要求，进行工作分析，制定了每个部门与科室的关键绩效考核指标，确定了临床医疗、护理、医技、职能科室等分类绩效考核实施细则［2］。这种通过全员绩效考核，使各级管理人员通过网络权限，了解本科室考核情况，把握所属员工的业绩表现，用标准和数据说话，为发掘人才、使用人才提供了可靠的依据。同时员工也明确自己哪些方面应该改进，哪些方面可以继续发扬，促进了科室和医院的建设快速发展。
4 建立人才激励机制，合理薪酬分配
医院为真正实现能者多劳、能者多得的分配原则，在薪酬分配中将学历、技能职业、工作业绩、资质考核作为主要依据。在确定薪酬水平时，把握好与市场薪酬水平相适应的原则，确保薪酬在留住优秀人才方面的基础性作用。在确定薪酬结构时，本着岗位工资、绩效工资和奖励工资组成工资总额的思路构建工资体系。岗位工资就是经过工作分析合理地确定某一岗位的基本薪资，对员工来说就是要在什么岗拿什么岗的工资，岗变工资也变。绩效工资就是超过基本工作质量和数量以后的工资，此项工资由医院根据岗位特点和实际贡献制定考评与给付方案。奖励工资也可理解为一种补充性工资，比如完成科研项目、发表学术论文的奖励等（有一部分员工由于业绩不突出很可能拿不到奖励工资）。三项工资中，绩效工资所占份额较大，原因是为了突出薪酬的激励作用，在实际操作中，医院宏观掌握调节机制，使每个员工投入的劳动在分配中得到真正的体现，激发了员工的积极性和创造性［3］。由此可见，医院人力资源管理创新是医院的科学管理的重要环节，伴随着市场竞争的日趋激烈，医院必须修正传统的惯性思维，依据多维环境分析，明确医院发展战略，从而为医院人力资源管理再造明确方向，以实现医院最终发展目标。
【参考文献】
1 戴立萍，郭杏雅，陈梅兰.以人为本理念在医院人力资源管理中的应用和体会.中华医院管理杂志，2006；22（1）：36-37.
2 郭杏雅，陈梅兰，戴立萍.建立与实施岗位职责的方法和体会.中华医院管理杂志，2007；23：350-352.
3 王蕴，孙静.人力资源管理.北京：清华大学出版社，2008：67-70.
作者单位：解放军第251医院人力资源科，河北张家口 075000