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【摘要】 概括介绍绩效管理模式背景与内容,在我国医院实施的必要性、可行性和应侧重研究和实践的内容。了解医院绩效评估的概念、意义，主要评估方法及其存在的问题。对医院绩效评估，尤其是医师绩效评估的概念、意义、方法、存在的问题进行了综述，对目前医院绩效评估中存在的问题进行了分析，并提出平衡计分卡与KPI相结合进行绩效管理的方法。
【关键词】 绩效;医院管理;平衡计分卡;KPI
绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识，但实践中还存在不少误区。中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，综合效益、资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。
1 医院绩效管理的意义
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升。
2 绩效评估中的问题与解决途径
2.1 平衡计分卡与KPI结合，提高绩效管理 平衡计分卡(the balanced scoreCard，简称BSC)，是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)提出的一种全新的组织绩效管理方法。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长[1]。英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12h以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。平衡计分卡、KPI 法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行，在医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡记分卡最突出的特征是其中的绩效指标要根据它们与组织的远景和战略的内在联系来确定。因此，平衡记分卡中指标的选择是一种有意识的推导过程，包含财务、患者、内部过程、学习和成长这四大层面的指标，其围绕的核心就是医院的远景目标和战略。如果医院尚未形成清晰的远景目标和战略，而医院面临的最迫切问题是实现诸如扩大市场份额、迅速降低成本等短期目标，则不应当引入平衡记分卡这类对医院战略管理水平有较高要求的管理工具。KPI 法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI 指标遵循SMART 原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。因此，有效地将平衡计分卡和KPI 法结合在一起，更有效发挥了实现战略、平衡。
2.2 建立合理的绩效评估体系 首先要树立正确的评估目标，短期效益和长远发展并重。指标选择则应注重未来取向与成果取向，专注于员工的成就与医院的关键任务。在制订评估指标时可以引进关键指标法。其次要引进360°反馈评价体系。360°反馈也称全景式反馈或多元评价，是指一个组织中各个级别的，了解和熟悉被评价对象的人员( 如直接上级, 同事及下属)，以及与其经常打交道的顾客对其绩效、重要的工作能力和工作行为等提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出组织和个人在这些方面的优势和发展需求的过程[2]。打破传统人事考核制度的弊端，即以主管领导为主导的自上而下的单向反馈体系，建立包括工作伙伴(同事) 、服务对象(患者) 和自我评价在内的全方位、多元化评价反馈体系，充分体现公平、公正、客观的原则，易于为评估者所接受，同时也有助于被评估者重视团队协作关系，激励整体进步[3] 。在具体操作时，要采用科学化、标准化的操作程序，保证所有的评价技术与工具有一个统一的、正确的认识与理解，以保证评价的有效性与正确性。此外，要以人为本，建立有效的绩效反馈，充分体现绩效考评的发展目标。除了给员工一个合理的绩效评价外，更为重要的是针对员工的学习和成长提供合理化建议，调动潜能、提高能力。对于医院的整体目标而言，及时获得信息，可以动态地管理员工的绩效，及时调整组织的绩效和绩效目标;同时360°反馈评价体系可克服评估者的偏见，使评估结果更加全面、公正，也更易于为被评估者接受;同时由于给员工一个评价自己及其同事与主管领导的机会，可以增强员工认为自己是绩效评估的主人的感觉。
2.3 建立以平衡计分卡和KPI 相结合的绩效链 全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程，以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。通过绩效链，将医院的经营策略、愿景目标和科室、个人的工作任务结合起来[4]。通过四个方面(财务方面、患者方面、内部运营方面、学习与成长方面)将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来，形成绩效链。同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于医院业绩目标实现的方向发展。
2.4 建立有效的绩效反馈 将以人为本的管理思想引入到绩效评估中来。绩效反馈除了给员工一个合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其接受训练与发展目标，有效地提高其工作能力与发展潜能。有效的绩效反馈应该包括观察与讨论两个步骤。观察要以亲自观察或报告、会议等来进行，讨论则需要通过实际的交谈与沟通。在沟通的过程中，管理者与员工应在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，肯定员工的有效业绩，讨论如何解决员工绩效中所存在的问题，并和员工一起就如何解决这个问题达成共识。制订具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。在绩效反馈过程中，对员工有效业绩的肯定，有助于强化员工的相应行为，并且能清楚地表明管理者并不仅仅是在寻找员工绩效的不足而增加了绩效反馈的可信度。在进行负面反馈时，应把重点放在行为上或结果上，避免对员工的个人价值提出疑问，尽量少批评，多指导，促进绩效改进。
3 实践中对绩效考评的应用
对临床医师绩效进行考评的方法很多，总的说来，其技术路线可以概括为：(1) 确定评价指标。可以通过文献法，罗列评价指标，再通过专家咨询(德尔菲法) 法确定评价指标体系。在建立指标体系时，应遵循全面、客观、准确的原则,数量与质量、成绩与成果并重，充分考虑到临床岗位的特点，设计既能反映绩效，拉开差距，又能尽量公平的考评指标。(2) 确定指标权重。在对临床医师绩效进行考评时，最困难的就是在“横向”考评中体现公平性原则。医师专业不同、工作风险度存在差异、受到学科发展水平等因素的限制，人均收治患者数量、人均医疗费用等都会受到影响，因此要科学合理地为指标设置权重。确定指标权重的方法根据具体要求各异，有文献报道采用信息熵值法确定指标的决策风险度和贡献度，对风险度大的指标需要设立分指标以获取新信息帮助决策[5] 。一般认为指标体系应尽可能细化，确保信息全面性，但必须简便易行，一般每大项设立2～3 级分指标即可，避免形成指标树。对于这种多因素、多指标综合评价，通过层次分析法，可以逐层比较多种关联因素，将定性与定量分析相结合，使思层次化、经验数量化,为评价、决策、预测或控制复杂事物提供定量依据。(3) 确定考评结果的计算及评价方法。采用主、客观结合的综合评价的方法。
4 结语总之，基层医院绩效管理改革还在探索中，有望通过绩效管理系统的合理分工，共同构建平衡记分卡绩效指标系统、目标管理系统、考核评估系统、反馈提升系统来实现员工绩效管理的循环。通过医院绩效管理和员工绩效管理的双循环，不断落实多方的医护责任，逐步实现医院远景、战略目标，引领员工迈向成功、实现人生目标，才能提升医院的核心竞争力和持续发展的能力，树立良好的医院品牌，最终形成社会、医院、病人和医保完善相关多方共赢的良好局面。
【参考文献】
1 王大刚,杨坤蓉,胡怀东,等. 基于平衡计分卡的医院绩效管理的实施和成效. 重庆医学,2008;37 (10) :1117.
2 蔡志明,陈春涛,王光明,等. 绩效、绩效评估与绩效管理. 中国医院,2005;9 (3) :67.
3 Thomas Wolf. Managing a nonprofit organization in thetwenty2first century. New York : Fireside ,1999 :1.
4 徐嘉玲,姚有贵,方志琴,等. 医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用. 中华医院管理杂志, 2005;21 (11) :739.
5 张丽萍,张莹,刘莉. 绩效考核指标体系的探讨. 中国病案,2007;8 (2) :46.