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【摘要】 积极探索并实践医院制度化建设的理念。笔者以健全制度为前提，规范医院管理;以落实制度为根本，推行三查一会模式;以宣传告知为先导，体现人本管理为宗旨，从三个方面阐述了新华医院崇明分院的一些工作方法和成效。
【关键词】 制度化建设;医院管理;探索与实践
新华医院崇明分院即崇明县中心医院，是一所二级甲等综合性医院，位于远离上海市区的崇明岛。医院已有90多年发展历史，由于独特的地理位置和岛域文化，医院管理中难免落入“重人情、轻制度”的俗套，管理理念落后，医疗技术水平、医疗质量停滞不前，医疗纠纷、事故时有发生;对此，政府、百姓对医院的管理、质量、服务均不甚满意。因此，从2004年1月起，医院接受了上海三级医院全面的扶持和支援。几年来，面对较为不利的医疗环境，医院不断导入新的管理理念，逐步建立了医院制度化建设的模式和规范，使医院的综合实力大幅提升，整体面貌焕然一新，充分展现了现代化医院欣欣向荣的勃勃生机，具体方法如下。
1 以健全制度为前提，规范医院管理
长期以来，医院一直传承传统的管理模式—经验管理。医院工作依靠惯性运转，时紧时松，反反复复，内部管理存在很大的随意性。为了规范医院管理，医院坚持用制度管理医院，加快了“立法”速度，以“医院管理年活动”为契机，结合医院实际情况，有的放矢，先后新增或修订各类规章制度30余项。例如：在医疗纠纷处理过程中，相关职能部门经常相互推诿，使本来怨气冲天的病人家属来回折腾，激化了矛盾。为了规范医疗纠纷处理的流程，医院建立了《医疗纠纷处理常规》，明确党政办、门办、医务科、质控办等为医疗纠纷接待的窗口科室，实行首问负责制，以后根据纠纷性质再决定下一接待部门。当事科室的科主任是医疗纠纷接待的主要责任人，当事人要参与其过程。同时规定，纠纷如果由科室自行处理，不与医院考核挂钩;如果由医院处理，则必须纳入医院考核指标。有了这一常规，职能部门和当事科室尽量把矛盾消灭在萌芽状态，不仅提高了医疗纠纷处理的效率，更重要的是强化了责任意识。又如，以前手术科室是“主刀医师责任制”，还是“上级医师责任制”，责任不明。一旦术中发现问题，科主任或上级医师害怕承担责任，会以各种理由推托，不进手术室。针对这种情况，医院建立了《医疗责任追究制度》。明确规定：手术科室实行“主刀医师负责制”。主刀医师必须对病人的手术指征、术前诊断、术前谈话、术前准备、手术操作及术后观察等全程负责。一旦术中发现问题，应及时请示报告。科主任或上级医师进手术室后，对已经造成的意外和后果，不承担责任。再如，有些科主任除了行政工作外，还要承担繁重的医疗工作，经常在夜里、双休日、节假日被叫出来加班，非常辛苦。由于科主任没有时间参加国内外学术活动，也没有精力引进或开展新技术、新项目，科室的业务水平长期得不到提升。为了把科主任从超负荷劳动中解放出来，医院选择普外科为试点，推进了《医疗组责任制》。医疗组内部实行组长负责制，以医疗组为工作单元，为病人从门急诊、住院、手术、出院、随访提供全程优质服务。实践证明，由于明确了医疗组长的责、权、利，组长的工作积极性高了、责任心强了，科主任有更多的精力抓学科建设、人才培养等内涵质量，推动了科室可持续发展。几年来，医院制定的各项制度之所以能顺利执行，最重要的一点是：每项制度制定前都要经过充分调研、反复讨论;而且，制度规定明确、保障措施、奖惩办法配套，在确定本制度切实可行后再实施。医院以健全制度为前提，坚持“用制度规范医疗质量，用制度保障医疗安全，用制度管理医疗行为”，逐步形成了“制度管人、规范做事”的良好氛围。
2 以落实制度为根本，推行三查一会模式
制度有，执行难，几乎是任何一个医院面临的共同难题，尤其是院部领导承受各方面的压力最大。为了解决这个问题，医院积极推进了“三查一会”模式。
2.1 双向监察 医院自觉接受来自各方面的监督，做到“对病人反映，事事有回音;对上级检查，件件有落实”。医院管理的最终目标是为病人服务，因此医院十分注意倾听病人的呼声。例如，今年以来，医院门急诊量持续攀升。门办经常接到病人反映，排队等候时间长、个别医技部门预约检查时间太长。针对这一情况，院领导高度重视，现场办公，对如何改进服务流程采取了一系列措施。门诊预检从早晨7：15开始上班，收费窗口7：30即开始挂号。放射科为了缩短CT、磁共振检查预约时间，推行“机器不停、人换班”的工作模式，早晨7：00就有同志提前上班做好检查前的各项准备工作，病人高峰时段，工作忙而有序;对预约、分流、取片、取报告实行一柜式服务。化验室窗口、内科、妇科门诊等病人流量大的科室早晨均提前半小时上班，开足窗口，弹性开窗，有效地起到了分流病人的作用。门诊实施了医生工作站和排队叫号系统，付费、取药、检查等排长队的现象得到了明显的改观，减少了病人候诊的时间，受到了病人的好评。病人对医院的满意度有了较大的提升，满意率达95%以上。
又如，作为一家二级综合性医院，医院每年接受大小不等的各类上级检查约一百多次。对每次检查出的问题， 医院从来不袒护、不包庇，而是乘上级检查的东风，针对薄弱环节，分析原因，积极整改，以防类似问题再复发，同时，奖惩坚决到位。2005年“医院管理年活动”检查，医院医疗质量综合排名第23位，仅一年的努力，2006年一下跃居第9名。
2.2 立体督查 为了落实各项制度，医院建立了立体的督查系统。实行院领导每日巡视制度。每天早晨7：30-8：30由一名院领导带队，2名职能科成员随行，深入窗口科室，发现问题现场协调，责令限期整改。巡视有记录，有反馈，有跟踪。各职能部门每周至少三次对分管的科室进行专项督查，并做好记录，督查的内容根据医院阶段性工作重点选定。副院长除了每周至少一次对分片包干的科室检查外，每周一下午的院周会还要对分管的职能部门进行条线督查，并做好签字阅示。院长每月至少一次对职能部门和副院长进行总督查。由于医院把三级督查制建立的“一级抓一级、层层抓落实”做到实处，形成了有效的闭合环，提高了医院管理的执行力。
2.3 交叉检查 为了发挥医院民主化管理的作用，医院又推出了交叉检查的模式。一是职能部门与职能部门之间相互督促、交叉检查。发现问题，如实记录，如实汇报，不搞“好人主义”。每半年，医院进行一次交叉的民主测评，以综合排名决定考评结果。二是每2个月召开一次民主党派座谈会，提高民主党派代表对医院工作的参政议政意识。例如：有代表建议，为了节约能源，在非人流高峰期间，电梯最好分单、双层开，医院很快采纳了他们的建议，当月节约用电32.1%。三是充分发挥职工代表的作用，尤其是职工关心的热点问题进行重点检查。例如：有职工反映，有一段时间食堂的菜价高于市场价。医院立即安排职工代表进行市场调查，发现是食堂采购途径不畅。医院通过组织招标、完善规章制度、建立职工代表检查组等项措施，很快食堂的菜价降低到市场价以下。四是实行院外督导员制度。今年以来，医院聘请了一批院外督导员，邀请他们不定期来院巡视，采取明查暗访形式，为医院“挑刺”。发现存在问题，调查核实，落实整改。医院至少每两周邀请1～2名院外督导员来院，让他们发挥“啄木鸟”作用，使医院各项工作在社会各界的监督和关注下稳步提升。
2.4 院考评会 2004年，医院制订了第一部较为完整的《医院奖惩条例》。随着医院管理内涵的不断深化和细化，又先后两次新增或修订，并经院职代会讨论通过。为了配合《医院奖惩条例》的实施，医院同时成立了考评委员会。院考评会主任由行政副院长担任，一位党委副书记以及所有分管医疗的副院长配合，成员由主要职能部门负责人参与，形成了“党政齐抓共管，部门各司其职”的工作格局。为了加强考评会工作，规范考评会奖惩，医院制定了《院考评会职责》。明确规定：任何一个职能部门都无权擅自做出任何奖惩决定。职能部门对需要考评的问题，根据其性质、程度和后果，严格对照《医院奖惩条例》具体条款，有规定的，按条款执行;没有明确规定的，提出奖惩意见，交院考评会讨论。讨论时，要严格公正，不搞“下不为例”。对讨论中争议较大的，职能部门需要提供完整的原始资料、调查报告和本部门意见，让考评会成员了解整个事情的来龙去脉，客观公正地发表意见。对影响较大、后果较严重的个案，考评会一律采用票决制。考评会结果向院务会通报，并在一定范围内公示，一是起到警戒作用，二是接受员工监督。因此考评工作既严肃、又慎重，为医院管理工作起到有效的监督和保障作用。
3 以宣传告知为先导，体现人本管理宗旨
3.1 以人为本，宣传告知 在医院管理过程中，医院一直强调“宣传重于处罚”的理念。实际上，有些多年养成的传统习惯很难一夜之间彻底改变，因此医院在执行制度前一个月，会通过会议、宣传栏、局域网等多种载体反复宣传;同时，职能部门对违反规章制度的现象，“只告知，不处罚”，使员工有一个认同的时间和过程，逐步规范自己的行为。例如：门诊处方书写不规范的问题一直是个老大难，在“医院管理年活动”自查中发现，门诊处方书写不合格率高达50%以上。医院按照卫生部、国家中医药管理局颁发的《处方管理办法》，出台了《门诊处方考核与处罚制度》。在一个月限期内，门办每天派人到药剂科随机抽样检查，发现不合格处方立即通知当事人到门办修改，但不处罚。一个月后，门诊处方书写不合格率直线下降，至今仍保持在2%以下，管理制度收到了明显的实效。
3.2 制度管理，刚柔相济 多年来，医院门诊广场各类车辆乱停放的现象十分严重，经常占用急救通道。保卫科害怕得罪上级领导、本院员工、病人家属等，人情停车屡禁不止。医院曾经采取“一号行动”、“二号行动”进行突击整治，尽管取得暂时性收效，可不久又死灰复燃。为此，医院听取多方意见后，决定将车辆管理委托给保安公司。双方在保安服务协议中明确了责、权、利，保卫科每两个小时对车辆管理情况进行一次督查，发现超出规定的车辆数，记录在案，按合同约定次月对保安公司进行处罚。管理措施出台后，保安公司制定了一系列宣传、引导等服务措施。第一个月，医院按照合同毫不留情地进行了处罚。第二个月，保安人员的责任心强了，门诊广场的面貌彻底变了，急救通道再也不堵了。
3.3 处罚有度，申辩有道 在医院制度化建设过程中，医院十分重视保护员工的合法利益，建立流畅的申辩通道。科室或员工对院考评会处罚有意见，均可以申请复议。去年，某个医技科室与临床科室为了医疗责任的分担问题不能达成共识，院考评会提出考评意见后，该医技科室表示不服，按制度规定的流程填写了“情况说明表”，提请复议。医院组织相关职能部门再次进行彻底调查，上报院务会仲裁，结果维持原来处理意见。经过这一充分体现民主和公平的程序后，该科室欣然接受了事实。几年来，医院始终坚持以人为本的理念，在钢性制度面前，处罚较以往没有明显的增加，相反，由于制度深入人心，逐步转化为员工的自觉行动。医院制度化建设是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。医院在不断理顺管理体系的基础上，积极探索，形成了自己的管理定律：发现问题-制定制度-宣传告知-执行制度-反复督查，最终建立了长效管理机制。如今，医院上下管理更顺畅了，人心更齐了，到处洋溢着和谐的春风。