点击显示 收起
【摘要】 医院预算管理是医院对未来整体经营规划的总体安排，通过编制医院收支、医疗经营活动、投资活动、资产负债、现金流量等预算，并通过医院内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，积极推行全面预算管理对医院建立现代管理制度，提升管理水平，增强医院核心竞争力有着重要意义。
【关键词】 医改;全面预算;重要性
2009年中共中央及国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》正式出台，其中对“建立规范的公立医院运行机制条件”下，提到了“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”，从中将预算管理提升到规范医院运行机制的高度来看待该问题，由此可见预算管理对医院管理的重要性。
1 当前医院使用预算管理存在的问题
1.1 偏重总体预算，无全面细分预算 当前部分医院预算只是依据《医院财务制度》及上级卫生部门和财政部门要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编制，很少有医院引进全面预算概念，由此预算与医院管理经营战略目标联系不够紧密。
1.2 对全面预算的认识比较片面 部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合明年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表，因此很少有医院设立专门的预算管理机构。实际上医院全面预算是涉及业务、资金、财务、经管、信息、人力资源、行政等各个方面的全过程、全方位、全员的管理，并非财务一个部门就可以制定实施的[1]。
1.3 全面预算编制的方法和过程不够科学 部分医院目前在编制预算时采用的增量编制法，即每年的收支以一定比例递增，这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多相关因素，如国家宏观经济政策变动、过去已经发生的收支是否合理、预算的增速是否合理等。还有部分医院预算的编制基本上是由领导和财务部门依据各部门上报收支制定而成，广大员工参与度不够，不能有效了解医院发展目标及方向，在贯彻执行上也不能落实到个人。
1.4 预算管理体系及内容不健全 在体系上完整的预算管理体系应该包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施，还应设立专门的预算管理组织负责预算的整体规划和运行控制。目前大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系，组织机构不够健全，从而保证不了全面预算管理的实施到位。在内容上只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
2 建立有效的全面预算管理机制
2.1 建立有效的组织机构 医院要建立起分层次的全面预算管理组织结构，如图1。
设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，由院长、副院长担当决策首脑，通过计划、组织、控制和协调医院各项资源，合理制定预算目标任务[2]。预算管理委员会下设预算管理办公室和预算考评委员会，办公室主要由财务、院办、人事等职能部门组成，机构可设立在财务部门，负责草拟、初审医院全面预算方案，报预算管理委员会审批;业绩考评委员会可由监察、审计、质控等部门组成，负责监督、考核、反馈医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。
2.2 建立健全预算管理体系 医院必须建立包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励的一整套规范有效地预算管理体系，不能停留在简单的任务分解、各部门需求的汇总上，应当是有分析、有评价、有考核、有激励、有反馈，按照完整的预算管理体系流程步骤实施。
2.3 科学规范的编制方法 全面预算的具体编制应具有先进性、实用性和科学性。预算目标的制定要符合医院现实经营的状况，不仅要适应外部环境，还要与自身医院整体实力相适应。医院运行模式要按医疗市场规律运转，要注重长远利益和当前利益相结合。 图1 医院全面预算管理组织结构
预算编制的具体方法有弹性预算法、动态预算法、零基预算法等，医院不管选用何种方法都要注意预算的可变动性，根据经营目标策略的变动以及执行反馈情况，阶段性的调整预算内容，使之与医疗政策、市场紧密联系。 预算的编制应当全员参与，让管理人员和广大员工了解医院的发展目标，明确责任，并且预算一经批复下达，各预算单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。
2.4 建立强有力的信息支撑系统 医院预算管理的成功执行必须有强有力的信息系统支撑，由于医院预算管理不仅要求有财务数据，而且需求大量的医疗业务数据、成本核算数据等，且要求信息的采集要深入到最小核算单元，因此要满足全面预算管理的信息要求，没有一套完整的、成熟的、规范的信息保障体系是不行的。
3 建立完善的全面预算管理机制对医院管理的重要性
3.1 完善的全面预算管理机制能显著提升医院的核心竞争力 随着医改的进一步深入，药品加成的取消，临床诊疗路径的实施，医院以往盈利模式将受到根本性的冲击，加上医院“以人才技术为核心”的发展战略势必通过高薪才能留住人才，人力资源成本还需大幅提升。在这种形式下，除了有效扩展市场外，加强医院管理，合理使用资源配置，提高资金成本使用效率也是势在必行，由此建立全面预算管理机制能显著提高医院的管理水平和核心竞争力。
3.2 建立完善的全面预算管理机制是当前医改的趋势 当前医改提出了“管办分开、政事分开”，医院今后将逐步建立起权责明确、管理高效、激励科学、监管有力的法人治理结构[3]。要实现以上目标必须建立起完善的全面预算管理机制，依照现代企业制度制定符合医院发展的现代管理制度。
3.3 完善的全面预算机制能有效的适应结算模式的多样性 当前医院面临着医保、新型农村合作医疗、居民保险、大学生保险、工伤、生育保险等基本覆盖全民的医疗保险模式，其结算方式包含“定额、包干、预付、按人头付费、按病种付费等”多样性，一个将财务、经管、成本核算等多部门综合起来的全面预算管理机制能有效理清各种结算模式下的运营状况，有效地找到收支平衡点。
3.4 完善的全面预算机制有助于建立起高素质的医院财务管理团队 实行全面预算机制能使医院财会人员不再仅充当传统的“记账员”角色，通过对医院经营管理的参与，财务部门的核心工作将由会计核算向财务管理方向转化，在未来的医院法人治理结构中充当重要的参谋作用，有效地保障了医院的可持续发展。
【参考文献】
1 王祖兰.对企业推行全面预算管理的思考.中国三峡建设，2004;2：53-54.
2 邓瑞平.推行全面预算管理，努力提高医院财务管理水平. 中华现代医院管理杂志，2005;9：828-829.
3 戴炳坤.建立与公司治理结构相适应的全面预算管理.技术经济与管理研究,2003;5:81-82.