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【摘要】 医院管理者在做出一个决策的时候，往往从必要性和可行性两个方面进行论证。但通常情况是决策时习惯于更多地关注必要性的一面，忽视可行性的一面，以致最终出现“决策容易，执行难”的现象。笔者通过分析影响执行力的各种因素得出的结论是：确保“四个可行，三个有效”，是提高管理执行力的关键。
【关键词】 医院管理;执行力
由于科技、信息水平的迅猛提升，管理咨询公司等中介服务机构的快速发展，使医院间的竞争由过去“战略决策的竞争”逐步转移到“执行力的竞争”上来。现实工作中，医院管理者们一般都明白医院应该怎么发展，但令他们苦恼的是，那些推动医院发展的具体举措，往往在工作中难以落实，致使医院的战略目标实现成为泡影。执行是通往目标的桥梁，没有这座桥，再好的目标都是海市蜃楼。笔者认为，执行力成为当今医院的核心竞争力，当前医院间的竞争，其实就是医院执行力的竞争，所谓“赢”在执行。
1 执行与执行力
“这么简单的事为什么不能落实?”、“这么重要的事为什么还不行动?”、“我都说过多少次了，还是没有落实!”，医院日常管理工作中，经常可以听到上级如此责怪下属。一项任务没有完成，我们总是倾向于认为是下属不配合或者能力不足。但是,如果类似的情况经常在不同的下属身上出现，那么我们就要考虑是否还有其他的原因了。 下级对上级布置工作不执行或者执行不到位，这种现象我们把它称之为执行力不足。执行力不足不仅会使得管理目标落空，而且会对日后的管理权威形成挑战，从而破坏管理的有序性。良好的执行力不仅是医院高效运行的基础，更是医院在“软件”方面区别于竞争对手，获得相对竞争优势的关键。 执行的概念源自美国学者拉里博西迪和拉姆查兰的《执行：如何完成任务的学问》一书，而执行力则是他从这本书演绎出来的一个概念。关于执行力通常有下面三种说法：(1)所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。(2)执行力是把战略决策转化成结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。(3)执行力是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。 可以看出，执行力前提在于执行，没有执行也就谈不上执行力;从本质而言，执行力是一种组织能力，其渗透着组织的理想，也浸润着组织的文化;执行力是以组织目标为导向，是实现组织目标的关键。
2 影响执行力的主要因素
影响执行力的因素很多，笔者认为常见的因素主要是：执行者因素、环境因素、执行依据及意外事件四种，下面将分述之。
2.1 执行者因素 执行者是指负责具体实施的相关人员，包括组织中的团队和个人。执行者的素质是影响执行力的首要因素，它直接影响执行效果。任何任务的执行都需要执行者具有执行的基本技能和良好的身体素质，需要执行者对执行的目标任务具有高度的责任感和使命感，同时要充分理解目标任务，吃透上级精神。而且，执行者做出执行的过程中需要有自己的判断力。比如说，要下属完成一个买烟用以招待吸烟的客人的任务，在这里，医院的制度只可能规定招待的级别与标准。至于买什么烟?何时要?怎么去?发生其他意外情况怎么办等等都需要考虑。要想让下属把任务执行好，除了上级尽可能交代清楚外，关键就要看执行者的个人素质了。 执行者与目标任务的利益关联度是影响执行力的关键因素。一项决策与执行者的利益关联度越大，执行者执行的积极性就越高，从而执行力就越强。反之则执行力减弱。当然，这种利益关联度不仅仅是指物质方面的，通常还会涉及如个人成长、学习机会、人身安全等方面。而且，执行者对执行的风险认知也会影响到执行效果。比如台塑大王王永庆著名的“切身感”原理其本质上就是利益关联度，台湾长庚医院按照这个原理设计的一系列政策使医院的执行力迅猛提升。 执行者的权威是影响执行力的重要因素。同样的一项任务，交给两个权威不同的人(组织)去执行，其执行效果会大不一样，而且效率也会明显不同，这就是执行者的权威不同直接带来执行力不同的原因。比如说让秘书、办公室主任和院长分别去指派单位公车，很明显，三者派车的效果会大不相同。
2.2 环境因素 医院内部文化与习惯(组织内部环境)及市场与政策(组织外部环境)都是影响执行力的“外因”。一项决策或任务的执行，如果与医院内部的文化或习惯冲突，执行力会明显降低，执行的效果也会大打折扣。同样，当一项决策或任务的执行与医院外部的政策环境不协调时，执行力也会受到很大影响，甚至是不能执行。比如当医院的劳动合同与国家的法律或地方的法规违背时，该劳动合同就是无效的合同，是没有执行力的。
2.3 执行的依据 执行的依据也是影响执行力的因素之一。依据越充分、权威越高，执行力度就越大。比如病人的迫切需要，会使执行力大幅提升，国家与地方的卫生政策及法规由于权威性不同，执行的力度也会不一样。
2.4 意外事件 意外事件的发生，往往使一项目标任务的执行受到冲击，有时甚至是不得不停止执行，只好集中精力去处理意外事件。比如说，医院突发重大医疗纠纷，往往不得不停止原来计划好的一些工作任务。
3 提高执行力措施
针对上述影响执行力的各种因素，笔者认为应该做到“四个可行，三个有效”， 确保执行力的有效提升。
3.1 四个可行
3.1.1 目标可行 制订切实可行的目标是提高执行力的前提。没有目标，便没有执行力，目标太高或太低同样会影响执行力。太高了，让人望尘莫及，失去信心;太低了，唾手可得，让人提不起激情，执行力难以正常发挥。只有目标科学合理，且清晰具体，执行者才会有信心、有底气，执行力才会发挥到极致。因此，医院在制订年度、月度工作目标时应该充分考虑到这点。
3.1.2 组织可行 所谓组织可行，是指组织身份合法有效、组织成员分工明确、组织内部运作有序。这也是组织可行的三个要素，三者缺一不可。否则就有可能导致执行力下降甚至是执行的失败。为了确保一项目标任务的执行，我们经常制订一个项目的实施方案，如医院管理年活动方案，在实施方案中，成立专门的组织，明确成员分工，建立内部的规则，其实就是确保组织的可行，组织可行了，执行力才会有保障。
3.1.3 资源可行 资源是指在执行一项任务时所必需的人员、时间、费用、权力等。正所谓“巧妇难为无米之炊”， 每一项资源都会影响到对目标任务的执行力。因此，我们要保证执行效果，必须做到一要人员可行(合适的且可配置的人员);二要时间可行(有完成任务的时间保证);三要费用可行(有完成任务的经费保障);四要权力可行(授予了执行者完成任务的必要权力)。
3.1.4 环境可行 良好的执行文化对组织和个人有极强的引导和约束作用，有利于极大地提高组织和个人的执行力。建立良好的医院内部环境，包括建立崇尚执行的医院文化，建立“行胜于言”的价值观。同时，医院的主要负责人带头倡导务实的作风，让医院内部形成良好的“重在执行”的习惯等，积极创造可行的医院内部环境会大幅度提高执行力。
3.2 三个有效
3.2.1 沟通有效 沟通也直接关系到执行力的效果。沟通的内容包括让执行者充分理解目标任务的内容及意义、与执行者关联的意义和责任、任务牵涉利益关联者的利益保障等。在执行过程中及时沟通执行信息，协助解决执行中的问题，都有利于目标任务的顺利完成。
3.2.2 激励有效 正确的激励会使执行力发挥到极致。要做好这一点，关键是要找到激励因素。美国行为学家弗雷德里克·赫茨伯格的 “双因素论”即“保健因素与激励因素”也许能给我们一些启示，该理论认为，属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等;激励因素主要包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。笔者不认为有效地激励就只有上述因素，但关键是要认识到上述保健因素没有激励作用。笔者的体会是，对执行者来说，没有比尽可能增加其利益关联度有更好的激励措施，因为“关心自己的事大于关心别人的事”这是人之本性，如果能让执行者觉得一切都是为自己而工作，其执行力就不用担心。而对协助者或配合者来说，除了利益关联度之外，更重要的是安全感，即让他觉得自己利益不会受到侵犯，这是配合者配合的前提。
3.2.3 控制有效 任务在执行过程中，难免会不出现偏差，出现了偏差就必须及时控制，否则会离完成任务越来越远。要控制偏差，首先必须有执行的标准，这个标准必须是明确的、可以衡量的，同时标准的制定必须有利于保质保量、高效地完成目标任务;其次对出现偏差的行为要有“火炉效应”，即不管任何人，用手去碰火炉，都会导致被烫伤的后果，这个碰火炉行为就是违反标准的行为。不仅如此，还要通过出现偏差的事件来教育培训全院员工，避免类似事件再次发生;最后对因出现偏差而受伤的执行者要给予及时的关心和安慰，而不是批判到底，让他们重新振作起来积极地向着目标前行。而最有效的还是事前、事中控制，以避免偏差的发生。 医院执行力建设是一个复杂而永恒的主题，管理者应该把它作为一个系统工程列入议事日程。面对诸多影响到执行力的复杂因素，我们要善于透过现象看本质，抓住本文所说的一些关键因素，有的放矢，相信会极大地提高医院的执行力。
【参考文献】
1 郭咸纲.西方管理思想史.北京：经济管理出版社，2007.
2 程正方.现代管理心理学.北京：北京师范大学出版社，2004.
3 唐华山.激励员工不用钱 .北京：人民邮电出版社，2008.
4 [美]约翰 P.科特：总经理.北京：机械工业出版社,2008.
5 〔美〕约翰 P.科特：权力与影响力.北京：机械工业出版社，2008.