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【摘要】 从不同视角探讨了人本主义管理中以员工为中心的观念在当今医院内部管理的作用和地位，分析了“以员工为中心”与“以病人或服务对象为中心”之间的辩证关系，提出实现医院内部管理以员工为中心的人本主义管理途径。
【关键词】 员工;医院管理;人本主义
人本管理是以人的全面自由发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。医院作为一个特殊组织面临着两种人的管理，一是医院的员工，二是作为服务对象的病人。以往的管理明确地提出要“以病人为中心”，而对于医院员工的作用和地位以及与“以病人为中心”的辩证关系，则较少涉及或者存在着片面的认识[1]。
1 以“员工为中心”，真实体现出医院以人为本的管理实质
由于多年来医院管理评价标准只明确提出“以病人为中心”，以至于相当部分的管理者在实施医院管理的过程中，将员工的作用和地位始终置于次要的位置。我们认为，“以病人为中心”这个标准或要求本身并没有错，但仅强调这一点，而不提作为医院内部管理主体的员工的作用和地位，至少是不完备的、有缺陷的。医院管理应以“员工为中心”，进而实现服务理念的“以病人为中心”，走出目前单纯强调“以病人为中心”给管理造成的误区。医院内部管理以“员工为中心”，真实体现出医院以人为本的管理实质。员工是管理主体和客体的统一，是实现“以病人为中心”或者“以服务对象为中心”服务理念的载体。也正因为如此，人力资源管理中的一句至理名言就是，“你想让员工如何对待别人，你就要如何对待员工”。如果把医院这个复杂组织比作太阳系，那员工就是太阳，是这个家族的核心，组织的所有目标和理念都必须依靠员工的行为才能得以实现。“以病人为中心”或“以服务对象为中心”，只是“员工中心观”管理方式中提出的重要服务理念和服务要求，是医疗服务所提供的无形产品的质量标准之一。反思目前医院管理中存在的问题时，不难发现，很多是因为忽视了以员工为中心的人本管理理念所致。比如建立了严格的制度及严厉的处罚措施，但管理者却依然疲于应对，管理效率十分低下;即使实施了全面质量控制措施，但很多质量指标依然远离预期;有人监督就按规范做，无人监督就任意发挥;在具体的服务或接诊病人过程中，经常忘记服务对象就是医院的客户，是医院的衣食父母，服务中要以服务对象为中心，想服务对象所想;同样的员工，处在不同的医院环境会判若两人，工作的积极性和创造性截然不同等等。员工情感性劳动行为的表现，也莫不如此[2]。“以病人为中心”从供需的角度而言，是一种营销手段，一种服务理念，其与内部管理以“员工为中心”的人本管理模式并不矛盾。科学、有效的员工管理是实现“以病人为中心”的前提，医务人员规范的服务是实现“以病人为中心”的唯一途径。病人的感受、医院服务的最终结果，也必须通过医院中每一个具体的医务人员言行来体现。离开有效的自我管理，员工与组织目标不一致，就不可避免地会出现组织预期与员工实际行为结果南辕北辙的现象，也导致以“病人为中心”的服务理念成为不切实际的口号或在具体的执行中大打折扣，令人失望。医院的绩效、医院核心能力的构建，以及医院的发展，离开了员工也将成为无源之水、无本之木，不可持续。从这个角度看，员工的言行、医疗活动中的具体作为是一个主动的影响因素。虽然以“员工为中心”和“以病人为中心”都非常重要，但社会交换与公平理论及管理实践，使我们有充分的理由认为，内部管理应以员工为中心，进而实现服务理念的以“病人为中心”;“员工为中心”是主，“病人为中心”是从，两者是主从关系。在目前开展了4年的医院管理年活动中，我们认为有必要强化内部管理以员工为中心的理念，将多年来对这一问题的模糊认识予以澄清，将人本主义的管理模式更全面地落到实处。
2 实现医院内部管理以员工为中心的人本主义管理途径[3]
2.1 尊重员工，让员工拥有公平公正的待遇[4]
应注重员工的全面自由发展，建立公平、公正的选举、用人、绩效考评和各种相关激励机制;医院在员工的岗位安排、教育培训、工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面，要尊重员工的个性，按员工的特长、潜质和长远发展来考虑，有充分的灵活性，让员工全面自由发展，成为在思想、品质、智能、思维、情感、精神气质与社会贡献诸方面能被社会认可的人;要尊重员工的人格，任何场合都不用藐视、侮辱性的用语伤害员工的自尊;切忌用帮派或近亲繁殖等不公平的方式处理人际关系;医院在员工晋职、学习、提升、国内外考察、各种模范先进人物评选等方面，要建立公平、公正的激励机制和制度。在用人机制上实行“赛马而不是相马”，实施竞聘上岗、公开选拔、能者上庸者下、干部试用制等一系列具有活力的动态用人机制;多层次建立员工投诉及建议渠道，通过医院的内部网络平台开设员工自由论坛，开设医院热点难点问题、当前医疗卫生改革热点问题及其他重大热点问题的讨论专栏。要切实发挥医院职工代表大会对医院重大问题的决策和监督作用，严格履行职代会的职责，允许和鼓励员工发表不同的观点和意见，认真执行职代会的议事程序，职代会用无记名投票的方式对医院重大问题进行表决，通不过的议案坚决撤销或废止，让职工真切感到自己就是医院的主人，医院就是自己成就事业的家。
2.2 创设公平合理的分配机制，让员工获得应有的报酬
员工的劳动价值要通过报酬来体现。让员工在公平的竞争中谋求自身的发展和相应报酬的最大化，让干多和干少不一样，干好和干坏不一样，让简单劳动和复杂劳动不一样，让高技术劳动和低技术劳动不一样。要建立和谐的人际关系，利用医院的网络平台建立员工困难报告箱，专人负责，浏览查看，及时反映、及时解决职工的实际困难，增进管理者与员工的感情交流，增强员工的凝聚力。
2.3 创设员工与医院共同发展的机制，提供员工发展的平台[5]
把员工的自我发展和自我完善作为组织目标的重要组成部分，把提高员工素质发挥员工才干、改善员工伦理观念、提高员工的生活质量作为实现组织目标的保证。要求医院的发展不能脱离个人的发展，不能单方面要求员工修正自己的行为模式和价值理念。医院要重视员工的发展需要，多渠道了解员工的需要，定期或不定期开展员工需求调查，在调查的基础上进行分析，合理地给予解决，一时解决不了的要创造条件逐渐解决[6]。对于员工不合理、不现实的要求，要进行解释分析，让员工及时调整想法。管理者要和员工一起，为员工制订切实可行的发展目标，并把组织的目标与满足员工的个人发展需要和目标结合起来，实现组织和个人的共同发展，这样才能使员工自觉自愿地工作。
2.4 创设引导性的管理机制，强调决策是组织成员共同的责任
在决策或管理过程中，各级员工都有自由发表意见的权利，都可以充分表达自己的想法和观点;所有成员在讨论时要放弃由岗位带来的特权，平等、友好地互相建议、互相协调;上级对下级不用或少用强制性、生硬的命令语气，尽量引导，使大家的意见充分交流和沟通，逐渐达成共识，形成认同感，减少执行过程中的阻力，提高各级人员的工作积极性、创造性及工作效率，共同完成组织既定的 目标，并在此过程中谋求各自的个性化发展。引导 性管理机制并不否定组织中的上下级关系，当面临多种不同的方案或意见需要抉择时，高层决策者依然要履行决策的职责。
2.5 处理好人与制度的关系[7]
组织的人本管理要建立在完善、规范的制度之上，两者是辩证统一相辅相成的。科学制度要由高素质的人来制定，科学制度也要靠人去执行。人本管理强调在科学制度的前提下发挥人的作用。制度与人的关系还体现在：人治是暂时的，制度是永恒的、延续的;制度体现在组织每项工作中。作为好的管理者，要把精力和才能放在建立一个好的制度上，并使其延续，使组织的管理建立在制度之上，不因某个管理者的离开而产生巨大的滑坡。制度在制定的过程中要重点考虑其有效性、可执行性、可考评性和可持续性。
【参考文献】
1 郭明华，李哲，劳宁.树立医院科学发展观 实现医院可持续发展.解放军医院管理杂志,2007;14(3):163-165.
2 汪纯孝,刘义珍,张秀娟.医务人员情感性劳动行为的前因后果.中山大学学报(社会科学版),2007;47(206):111-115.
3 范征.论企业人本管理模式与动作架势.现代财经,2008;28(2):60-62.
4 朱惠蓉.医院知识型员工激励机制的探索与实践.上海中医药大学学报,2008;22(2):65-68.
5 穆艳,李红.领导-下属交换理论对护士长管理工作的启示.护理学杂志,2008;23(5):50-51.
6 韶红,严肃,胡丽华.深圳市龙岗区护理人员工作满意度的影响因素分析.护理学报,2008;15(1):6-8.
7 华昕,沈洪明.制度管理与人本管理.商场现代化,2008;(1):166-167.