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【摘要】 医院的精细化管理通过三级分科实现专业细化、通过护理单元独立运行实现医、护、技分开核算，借助医院信息化平台的支持，使医院业务流程得到优化，相关医院组织得到重建，影响到每个部门、每个岗位、每个环节、每件事、每个人，进而形成一个完善的精细化体系。把每个细节上的事情做细、做深、做透，医院就具备了核心竞争力，自然能够做强、做大，实现“西北一流、国内领先、国际知名”医院的目标指日可待!
【关键词】 医院精细化管理;信息化
长安医院依托信息化手段，进行以三级分科、医护分开核算和推行无假日医院为核心的精细化管理模式，通过划小核算单位、构建扁平管理体制和激活假日经济，有力地促进了名医、名科、名院建设，获得了明显的社会、经济效益，医院获得跨越式发展。
1精细化管理
概念所谓精细化，就是精密、细致之意。精细化的时代已经到来，细节决定成败。精细化管理是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代企业越来越离不开精细化管理，这是企业竞争力与生命力的基本保障。
2长安医院精细化管理内容
2.1加强数字化医院建设医院信息系统把所有部门全部纳入信息化管理，所有业务行为全部通过信息系统完成，自动形成业务行为电子记录，所有信息实现横通互联，消除信息孤岛。医院信息系统支持散在分布的、若干以三级科为核算单位的点，能够按业务流自动汇集，满足科室、个人的精细核算，满足医疗、护理、医技类科室的分开核算，满足对疾病诊疗的路径管理、满足对节假日业务活动进行独立核算。
2.2实施专科精细化管理科学合理地将混合核算的原有科室划小为经济独立核算和业务活动独立完成的三级科，使医务人员专科业务精细化，经济核算最小化，充分调动、发挥科主任、员工的学有专攻、专病专治和以成本核算为主要内容的自我绩效管理的积极性。
2.3实施护理单元机场式管理将医护混合核算的护理单元作为独立三级科对待，业务独立、核算独立，把床位交由护士管理，把床位对单科医生、科室的垄断使用，改变为向全院开放，如同机场向所有具备降落条件机型的飞机开放一样，充分调动护理人员收治病人的积极性，挖掘全院床位资源潜力，全面提升医院运行效率。
2.4实施无假日医院制度医院作为公益性事业单位和服务性行业，应该在节假日对病人和保健人员提供服务，医院要在组织形式、规章制度、核算方式和精神激励等各方面予以保障，在医院同行中在获得社会效益的同时，额外获得1/3年假期(118天)的经济效益。
2.5扁平管理架构三级科、护理单元业务和经济核算的独立，实现三级科、护理单元与医院的二级扁平结构的管理体制，使原二级科对三级科、护理单元的业务领导变为业务指导，行政领导关系，有效消除一层管理层面，解决科室建设上的行政垄断、技术垄断和经济垄断。
3长安医院精细化管理实践
3.1全面推行三级分科制三级分科是指按三级医院对专科设置的要求而进行的科室建设，三级科是医疗单位和经济单独核算的单位;在业务建设上，受二级科指导、行政上受二级科领导。根据情况，对条件成熟的二级学科直接按三级学科设置要求进行分科;对三级专业发展不平衡的科室，按划小核算单位的要求实行平行分科，但各平行学科必须确定各自的三级学科发展方向并限期达标;三级学科主任实行竞争上岗，二级学科主任从三级学科主任中产生。
3.2实行护理单元独立运行管理改革医护一体、混合核算的传统管理模式，将护理单元与医生组分开，工作自主安排、经济独立核算、行政管理按三级学科运行;床位在严格执行收容资格认证许可的前提下，向全院医生开放;护士长竞争上岗。
3.3推行无假日医院制度所有科室在节假日都要提供正常医疗服务。员工在保证每周40h工作时间的前提下，休息休假时间由二级科主任或护士长统一安排。节假日额外收益部分医院另外奖励20%~30%。向社会公开承诺“所有诊室全部开放、所有项目全部开展、所有费用不另加收”，实现全年节假日方便病人，医院既获得社会效益又获得节假日经济效益。
3.4机关职能科室的改革医院管理和保障费用，包括工资、水、电、暖费用等，全部列入科室成本，使科室真正参与到经费管理中来。把各机关院、科经费使用符合率当作一项重要考核指标，如水电费支付与分摊是否一致等，以促进机关对科室全成本核算的细化。
3.5物资经费管理改革按采购、供应、使用、付款分离原则，建立各环节相互协调、相互制约的管理机制;网上采购平台实现物资采购信息在医院网页向审查合格单位发布，计算机对各公司相应信息，包括物资生产厂家、规格、价格、交货时间等自动判定，向商家反馈采购决定。医院由此可以获得动态竞标价格和及时供货，减少库存。
3.6后勤保障管理改革将食堂、小卖部、停车、水电暖等全部纳入计算机管理，对内部服务的内容要求全部摊入科室成本，对外服务必须刷卡消费，不准现金结算，采取先理顺后规范的方法，将医院后勤管理全部纳入信息系统，实现可视化管理、全程管理。
4精细化管理效果
4.1病人享受到精细化专业和精细化质量服务专科细化使每个科室、每个人都有自己的技术主攻方向和业务专长，使病人直接享受到专家级的精细化诊疗、提高诊治水平;核算单位的划小使各业务科室从事分内外工作与利益相关，计算机的自动记录可以和每个人的绩效挂钩，反映到病人身上就是技术精益求精，服务无微不至。
4.2医院专科建设全面发展员工工作积极性明显提高，医务人员劳动价值得到了医院的重视和认可，积极想办法引进、学习新知识、新技术、积极拓展医疗市场，科室工作数量、质量均有大幅度增长，医院高优不断刷新。二级科主任日常管理压力减轻，从以往繁重的医疗管理中脱出身来，有更多的时间和精力来谋划学科发展等重大问题;各科室明确了专业分工和主攻方向，逐步建立起以大批名医为核心的优势学科群，促进了医院学科建设持续快速发展。
4.3医疗质量进一步提高通过医院制订的“医疗工作暂行办法”，规范了全院医务人员行为，三级科主任、病区护士长积极履行职责、全面参与管理，初步实现了全员参与、积极稳妥的改革原则。三级科工作责任心进一步增强，从门诊、住院、诊疗随访等各环节兢兢业业，对科内人员的医疗行为督导也明显较前加大了力度，使违反制度、医疗投诉及缺陷都得到了有效控制。
4.4达到病人和医院双赢全方位无假日医院的推行首先满足了上班族人员，再者是节假日期间新发病患者，医院也取得了较好的社会效益和经济效益。节假日门诊就诊病人基本与平时不差上下，住院病人检查、手术、治疗不用跨节日，减少了病人住院时间，节省了费用，真正将以病人为中心落到了实处，报纸、电视等媒体纷纷报道此举。物资采购精细化管理仅虚拟一级库存办法一项就增加流动资金600多万元，后勤物业精细化管理一项全年增收1000万元，换来的是病人、员工对后勤服务、餐饮服务的满意。
5实施精细化管理讨论
5.1精细化管理成功评价标准精细化管理是否成功，可以用四个有利和四化进行衡量。
5.1.1四个有利一看是否有利于以病人为中心的理念的实施;二是否有利于调动医护人员的积极性;三是否有利于医疗服务质量的提高;四是否有利于促进医院专科建设和医院的全面发展。
5.1.2四化一是专科设置是否达到最优化;二是人员组成是否团队化;三是经济核算是否最小化;四是医院建设是否“三名”化(名医、名科、名院)。
5.2精细化管理目标
5.2.1加快人才成长和专科发展的速度建立公开、公平、公正的竞争机制，为每名员工提供充分展示才华的发展机会，培养一大批合格的学科带头人，造就出一批真正的名医，催生一批新的重点学科，逐步建立起以大批名医为核心的优势学科群，打造以大批名科为支柱的知名医院，真正把“三名”工程(名医、名科和名院)落到实处。
5.2.2促进经济效益的显著增长通过细化核算单位、加强成本管理、改革分配制度等措施，进一步解放生产力，激发每名员工的积极性、主动性和创造性，大幅提高医院的创收能力和经济管理水平。
5.2.3全面提高服务水平医院的民营和营利性质决定了医院要靠社会效益来拉动经济效益，做到为医保合疗病人省钱、服务更认真、更精细，替选择就医人员花钱、有足够满足需要的服务项目可供选择，确保穷人花得起、富人花得出，基本医疗与特需医疗同步发展。
5.3信息化对精细化管理的保障在常规管理基础实施精细化管理可以明显增加医院核心竞争能力，在信息化平台实施精细化管理就如同为医院插上了腾飞的翅膀。长安医院绩效管理方案就是以医院信息系统为平台进行的数字管理，是以成本核算为基础、质量管理为根本、效率优先、指标简化、突出重点为基本构架。目的是强化员工以病人为中心的服务理念，提高医务人员的质量意识，摒弃了大锅饭心理，调动了全员节约成本多创效益的积极性。如绩效好的科室将获得更高的奖励，优先掌握更多的卫生资源(床位资源、人力资源等)，使院内卫生资源的重新分配能够自动进行。病人住院明显增加，加床或病人住走廊、分流现象很少发生，解决了床位短缺与浪费共存问题，促进了强势学科的发展，实现了全院物力资源共享。