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【摘要】 业务流程重组在医院病房管理、入出院管理等方面均得到了应用和尝试。医院实行业务流程重组可以加强医院管理，实现以病人为中心，对员工负责。
【关键词】 业务流程重组;医院管理
业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)概念是1990年美国著名管理学家Michael Hammer在《哈佛商业评论》“Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate”一文中首次提出。
1 国外医院和保健组织对BPR的应用研究
业务流程重组在美国医院管理界的兴起是二十世纪九十年代，根据美国医院协会(AHA)发表的关于医疗机构重建与重组的调查报告，1991年只有15家医院开始实施业务流程重组计划，到了1992年有46家，到1995年达到144家医院。之后，增长的趋势有所减缓，1997年，启动业务流程重组计划的医院有110家[1]。对美国和加拿大的216家床位数大于25张的医院管理者的调查显示提高服务质量和增加经济效益是医院施行BPR的直接动力，而缺少员工合作、大宗购买和技能是导致BPR失败的重要因素[2]。调查医院总数的55.6%(120家)医院在1997年前已经实施了BPR。业务流程重组要求对原有的体系和部门进行完全彻底的改造，以形成更有效率的工作程序，但医院里的实施力度比在企业中温和得多。大部分医院进行的工作要么并没有改变它们原有的体系结构，要么只在几个部门进行了改造。
通过对AHA年度报告中数据的分析比较，康奈尔大学卫生服务管理专业教授Walston研究了流程重组的数量、程度及经济效益[3]。研究结果表明，流程重组必须要将综合性服务和协调性服务考虑进来，否则会对流程重组的经济效益产生冲击。他们建议在实行流程重组的过程中，成立指导委员会和专门的项目小组，将改变的流程规范化，并勇于对流程的核心部分进行重组，这样才能增强卫生服务组织的竞争力。他们认为，对流程进行改变与对结构进行改变同等重要。
美国俄亥俄州立大学医学中心由一个操作提高团队对流程进行了重组，确立了医学中心的竞争性地位。操作提高团队首先是基于医学中心的目标确定了关键流程，然后优先处理这些方面，开始业务流程重组。重组重点在于提高病人满意度、减少成本和提高临床服务质量[4]。
瑞典Lund大学医院对医嘱传送流程进行了流程重组。传统的医嘱和传送是手工程序和基于书面的工作流管理，流程中由不同的人在不同位置输入相同信息可能产生众所周知的传输错误。他们运用现代信息技术如电子数据交换(EDI)等工具重组了工作和管理流程[5]。
BPR的思想还被应用到保健网络通信基础设施设计中。美国军事保健服务系统(military health service system，MHSS)N国防部提供医疗保健服务，MHSS年预算是150亿美元，使用超过125个不同的自动化医疗系统网络。这些系统依靠不同各类的电信基础设施进行数据通信。在美国国防部医学信息管理(defense medical information management，DMIM)办公室的支持下，Hoffman等[6]首次利用BPR思想和工具重新设计了通信基础设施，用一个集成的网络支持所有的系统。他们认为这种方法和结果适用于任何保健组织。
1994年纽约大学医学中心第一次尝试了流程重组，目的是重新设计心血管手术的整体流程。他们成立了多学科心血管手术重组团队，承担两项目标：一是提高顾客(病人家庭和内科医生)的满意度，二是提高效益。使用基于重组思想的方法，从基础开始设计病人治疗流程。据1994年4月在纽约大学医学中心心血管外科的一次调查显示，在旧的系统内由内科转来的病人平均需要等待9小时才被外科医生同意接收。重组团队建议采用一种新的改进的转科政策，使转科病人可以立即被接收[7]。
Leverment等[8]研究了BPR的两个核心内容(雇员承担义务和向雇员授权)作为持续动力对于保健专业人员的影响，BPR用于削弱现在的专业独立性或增强专业人员的责任感。许多BPR的基础理论强调工作实践变革中信息技术的中心地位，他们的研究表明BPR不只是技术的应用而是如何能从员工的观点影响实践中基础的重建。他们调查了一家大型的英国国民健康保险制度(national health service，NHS)信托医院中重组程序对于保健专业人员的影响，认为BPR引起的工作再设计和工作场所的重构对工作人员有着直接的影响，包括复合技能和工作的授权。
BPR的思想还被应用于实验室的自动化建设项目。减少支出和提高效率是实验室面临的持续压力，也刺激了实验室自动化的迅速发展。实验室自动化项目是非常复杂的，必须从临床、技术、操作、资金和人力等多方面来计划和管理。项目成功需要出色的交流、对于风险和障碍的充分理解和得到组织强大支持的团队。自动化项目团队需要应用不同的技巧和技术评估，重组流程以识别自动化最有价值的目标[9]。Charles D.Hawker等[10]也提出在实验室的自动化改造过程中要应用流程重组思想，包括建立标准化的传送管道和中央自动核心实验室，对样品接收、处理和追踪流程进行完全重组，对实验室设备和样品流程区域重新建模。
Massachusetts州立医院为减少拥挤和急诊病人等待时间重组了急诊部门。医院在急诊科建立“床边检测”(point of-care testing，POCT)辅助实验室后，病人平均周转时间下降了87%，急诊病人等待时间平均减少了41.3分钟，病人满意度与只有中心实验室时相比有大幅提高[11]。
德国Heidelberg大学医学信息系教授Ehlers F等根据业务流程重组的思想开展了在医院内改善工作合作的研究。对医院治疗流程进行整体分析作为流程重组、质量测量和改善多专业合作的预处理。在过去治疗流程模型集中于业务流程模型或通信模型等专业角度，Eiders等[12]建立了一个包含治疗流程观点的构架，并在Heidelberg大学医院的儿童少年精神病科的广泛系统分析中进行了测试，测试结果支持此构架。
Michael A.Hoge等[13]提出了学校医疗中心临床精神科重组的七个模式：变革、新建、分组管理、购买、合伙或联合、出售或出租、提供咨询服务。这些模式在Dartmouth医科学校、Wisconsin医学院、Yale大学医学中心、Cincinnati大学、Illinois大学、John Hopkins医学院、Pennsylvania大学和Cornell大学临床精神科重组过程中分别得到了应用。BPR在医院中的应用不完全是成功和有效的。Osorio Acosta J等[14]的研究证明BPR在西班牙公立医院实施并不成功。研究方法包括文献综述比较和对一家实施BPR的公立医院的案例研究。文献分析显示以流程重组理论为基础的提高在职效率的技术并不适用于西班牙公立医院，案例研究同样支持这个结果。他们认为公立医院管理未经过事先评估就不加选择的实施BPR达不到其目的，在准备实施前应首先进行评价。
2 国内医院对BPR的尝试和探讨
业务流程重组在我国医院中的应用报道始见于1999年，北京医科大学马谢民教授等首先将BPR理论应用于医院管理研究 。他们主要是参照BPR的理论与方法，在对原住院流程的现状深刻理解的基础上，根据为患者提供适宜医疗服务和实现资源成本最小化的原则对住院流程进行重组，探讨临床常见手术病种的“标准住院流程”。他们选取了北京某三级医院的普通手术外科的21个病种进行住院流程重组研究，经过重组后，21个研究病种2002年1-9月份与2001年同期相比，出院人数增加311人，平均住院日缩短0.51天，平均住院费用降低139元，药费占住院总费用比例由42.38%降低到39.92%[15～22]。研究结果证明住院流程重组是医院建立和保持竞争优势的有力武器[23]。
业务流程重组思想也应用于急诊流程管理中，钦军等应用“系统性重新整合”方法对解放军304医院的急诊接诊流程进行了重组研究，采用流程重组中“系统性重新整合”的方法对急诊接诊流程进行重组。重组后2003年1-9月急诊就诊病人平均通过时间比重组前2002年1-9月缩短了16.63%，病人平均费用减少了12.17%，医疗业务收入增长了36.0l%。结果表明急诊接诊工作流程重组可以在医疗服务资源基本不变的条件下，提高医疗服务的质量和效率，增加医院的医疗业务收入[24～26]。
医院信息化建设与业务流程重组的关系也在国内得到了广泛的研究。栾东庆等[27]认为BPR是医院信息化建设的前提和关键，指出BPR应用于HIS关键在于加强业务流程重组意识、规范医疗流程和推动流程重组。业务流程重组方法和手段在数字化医院建设中也具有重要的指导意义，实施BPR可以推动医院顺利进行信息化建设[28，29]。医院信息化建设与业务流程优化是相辅相成的。离开对业务流程的优化，医院信息化不可能真正实现，以先进的信息技术包装陈旧的医院业务流程是行不通的。离开医院信息系统的支持，医院业务流程优化也很难成功。只有对医院现行业务流程进行优化重组，再采用先进的信息技术规范流程实施，才能起到精简机构，简捷环节，科学管理，最终实现更好地为医院的中心目标服务，为病人服务[30～34]。
医院的服务宗旨是以病人为中心，优化门诊流程也是业务流程重组思想在医院中的重要应用方面。流程重组可在不增加医院资源的情况下，合理安排患者就诊过程，减少患者在门诊过程中不必要的等候时间，以提高门诊整体服务水平[35]。现代信息技术如IC卡和HIS系统医生工作站的应用可以极大提高医院服务效率，减少“三长一短”现象，是门诊流程重组的重要手段和方法[36～48]。医院的检查和检验环节多，等待时间长，常造成病人满意度不高。实施业务流程重组，通过设立一站式服务的辅助检查预约中心可以减少病人的重复排队和往返奔波[49]，PACS的运用实现了影像资料在临床各科室的共享，医生诊断更方便[50～52]。而条形码技术和LIS的应用可以加强临床检验管理，重新设计和优化临床检验流程，改善服务方式，提高服务质量[53～56]。
病区药品领用要求及时准确，否则会延误病情影响临床对药房工作的满意度，也会影响住院患者对医院的满意度。郦柏平等[57]运用信息技术，在病区药品领用流程引入BPR，通过实行药房无纸化管理，增设专用送药电梯，设计出新的工作流程，结果证明可以有效缩短病区药品领用时间，提高了药品调配工作效率，医院住院床位从320张增至650张，并不需要增加药房工作人员数，对药房工作的整体满意度也达到了95%以上。
业务流程重组在医院病房管理[58，59]、入出院管理[60，61]等方面均得到了应用和尝试。医院实行业务流程重组可以加强医院管理，实现以病人为中心，对员工负责[62]。
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